Au-delà des chiffres : comprendre l’évolution des paysages

Notre prochain rapport de synthèse mondial constitue un résultat majeur du programme « Landscapes For Our Future » (LFF) dont nous pouvons tous être fiers. Il apporte une véritable contribution en proposant la première comparaison systématique et quantitative des performances en matière de GIP parmi l’ensemble des projets et des paysages du portefeuille LFF.

Et ne sous-estimez pas la difficulté de la tâche : nous avons mené 22 projets, avec une couverture géographique très étendue dans les régions tropicales, des équipes différentes, des institutions différentes, etc. Parvenir à saisir cette diversité et, en quelque sorte, à la cadrer, si vous voulez, constitue donc un défi de taille, et je pense que l’article y a très bien répondu.

Ce sur quoi je me suis penché, cependant, c’est la manière dont cette recherche s’inscrit dans l’ensemble plus large des connaissances issues de notre programme. L’article examine quelles conditions sont associées à de meilleurs résultats dans les paysages étudiés à un moment donné. Ce qu’il ne cherche pas à expliquer, c’est comment ces conditions ont vu le jour, ni les types d’actions qui les ont créées, ni comment elles pourraient évoluer au fil du temps. Pour moi, c’est là que certains des autres travaux issus de Landscapes For Our Future prennent toute leur importance.

Le problème, c’est que bon nombre des tâches auxquelles les professionnels consacrent leur temps sont, par nature, difficiles à mesurer. Il y a une citation à laquelle je reviens souvent : « Tout ce qui peut être compté ne compte pas forcément, et tout ce qui compte ne peut pas forcément être compté. »¹¹

Lorsque nous nous rendons sur le terrain, nous découvrons des éléments qui ne s’inscrivent pas clairement dans les indicateurs et les ensembles de données : la confiance patiemment construite au fil des années, les relations entre les équipes de projet et les communautés, la manière dont les conflits sont gérés, le rôle des savoirs locaux et la capacité à repérer des opportunités que des personnes extérieures pourraient manquer. Ces aspects sont souvent déterminants pour le fonctionnement et l’évolution des territoires.

En réalité, j’irais même plus loin. Ce qui se trouve au-delà des indicateurs mesurables n’est souvent pas simplement du bruit de fond. Dans de nombreux paysages, c’est le signal. C’est l’une des raisons pour lesquelles le « Playbook » de la GIP, qui paraîtra prochainement, accorde une telle importance à l’apprentissage de la lecture des paysages. Lorsque nous parlons d’institutions, par exemple, nous pensons souvent immédiatement au gouvernement. Pourtant, de nombreux paysages sont également façonnés par des institutions moins visibles : les règles, les normes, les relations et les modes de gouvernance locaux que les communautés ont développés au fil du temps.

On a souvent tendance à les négliger, surtout quand on n’est pas du milieu.

Très souvent, lorsque nous arrivons dans un lieu, on nous présente la hiérarchie officielle. Mais si nous prenons le temps d’écouter et d’observer, nous commençons à remarquer d’autres formes d’influence et de leadership. Nous découvrons des personnes qui ne détiennent aucune autorité officielle, mais dont les opinions ont un poids considérable. Nous commençons à comprendre des relations, des histoires et des rapports de force qui ne sont pas immédiatement visibles.

C’est ce processus que nous entendons lorsque nous parlons de « lire le paysage ».²²

Pour moi, la gouvernance n’est pas simplement une condition qui existe avant le début d’une intervention. La gouvernance est le résultat de dynamiques de pouvoir. Ce n’est pas une condition de fond stable.

La question n’est pas de savoir si un territoire présente des conditions de gouvernance idéales à notre arrivée. La question est de savoir comment les acteurs de terrain peuvent s’adapter aux réalités auxquelles ils sont confrontés.

Ainsi, plutôt que de se contenter de se demander « à quoi ressemble la gouvernance à l’heure actuelle dans ce contexte ? », il s’agit de se demander « comment la faire évoluer de manière à améliorer les chances de réussite de la GIP ? ». Les professionnels qui parviennent à le faire efficacement travaillent souvent sur des éléments difficiles à quantifier. Ils établissent des relations, comprennent les motivations, identifient les leaders locaux et aident les gens à collaborer de manière innovante. Ils commencent par s’appuyer sur le pouvoir dont ils disposent pour tenter de l’orienter dans des directions précises qui jetteront ensuite les bases d’une GIP réussie.

En fin de compte, cependant, la réussite de la GIP n’est pas l’objectif.

Les paysages revêtent une importance particulière, car ils constituent des lieux où se croisent les pressions sociales, économiques et environnementales. Nous nous tournons vers la gestion intégrée des paysages, car nous estimons qu’elle offre un moyen de faire face à ces pressions de manière plus efficace.

Comme je le dis souvent, le paysage est une échelle. L’intégration est la méthode. Le but n’est pas l’intégration en soi. Le but est d’aider les paysages à évoluer vers des orientations plus durables. Et ce document de synthèse global offre un point de vue important sur ce défi. Mais ce n’est qu’un point de vue parmi tant d’autres.

Dans le cadre de ce programme, nous avons également produit des études de cas, des réflexions de professionnels, des missions d’apprentissage ainsi que le prochain « GIP Playbook ». Ensemble, ces éléments nous aident à comprendre non seulement les tendances que nous pouvons mesurer, mais aussi les relations, les processus et les réalités humaines qui sont à l’origine de ces tendances. À mes yeux, une image très riche se dégage de l’ensemble du programme, et cet article en est un élément clé.

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Notre synthèse globale : qu’est-ce qui fait réellement le succès de la GIP ? Pourquoi certaines initiatives en matière de gestion des paysages prennent-elles de l’ampleur tandis que d’autres peinent à perdurer ? Dans cet aperçu d’un article à paraître, George Schoneveld revient sur les enseignements tirés de 15 cas concrets et sur les facteurs qui semblent faire toute la différence.

1. Souvent attribuée à Einstein, cette citation provient en réalité d’un ouvrage publié en 1963 intitulé Sociologie informelle, une introduction décontractée à la pensée sociologique, écrit par Bruce Cameron. ↩︎
2. Khalil Walji souligne que l’analyse du contexte ne remplace pas les mesures ; elle apporte plutôt la compréhension contextuelle nécessaire pour interpréter ce que les indicateurs nous révèlent. ↩︎