Dominique le RouxLa Composante centrale consiste à combler les principales lacunes en matière de connaissances dans le domaine de la GIP. Le texte qui suit s’inspire étroitement de la présentation de Kim lors de notre sommet régional pour l’Asie du Sud-Est à Bangkok fin 2024, l’une des premières occasions où il a exposé en détail cette perspective fondamentale.
Permettez-moi tout d’abord de vous présenter le rôle de la composante centrale dans le cadre du programme « Landscapes For Our Future ».
Lorsque j’ai pris mes fonctions de coordinateur de la composante centrale, j’ai reçu 22 propositions. « Les voici. Lisez 10 kilos de papier ». Ce qui est ressorti très rapidement de toutes ces propositions, c’est que la manière dont les différents projets à travers le monde mettaient en œuvre la gestion intégrée du paysage (GIP) était extrêmement variée, et cela nous a posé un problème parce que, en tant que scientifique, vous essayez de trouver des cohérences. Ce que vous essayez de voir, c’est qu’il y a un fil conducteur dans tous ces projets qui nous permettra de dire : « Oui, ils pratiquent la GIP ». C’était très important pour nous d’un point de vue stratégique, car nous étions censés leur donner des conseils, mais nous ne disposions d’aucune norme nous permettant de dire : « Très bien, voici comment le GIP devrait être mise en œuvre, et voici comment vous vous en écartez, et laissez-nous vous aider. »
Nous n’en disposions pas, et nous avons donc élaboré ces six dimensions ou caractéristiques de la GIP.
Mais il s’agissait d’une hypothèse, et notre tâche consistait alors à collaborer avec les 22 projets du programme « Landscapes For Our Future » afin de réfuter l’hypothèse – c’est ainsi que fonctionne le processus scientifique. Cette présentation est le fruit de cet exercice et du processus de réfutation, puis de la visite de chacun des projets, de la découverte de leur conception de la GIP, de la façon dont ils le mettent en œuvre et de l’orientation qu’il prend.
L’une des choses qui nous préoccupe particulièrement, à la fois dans les projets eux-mêmes, mais aussi plus largement lorsque nous pensons à la GIP, est ce que j’aime appeler « l’entre-deux des choses ». Après nos missions d’apprentissage et les sommets mondiaux et régionaux de notre programme, nous disposons désormais d’une communauté de pratique. Qu’est-ce qui constitue le ciment de cette communauté de pratique ? Nous avons beaucoup parlé de confiance. Et nous parlons de collaboration, qui nécessite une grande confiance. Nous parlons de coopération. Nous parlons de dynamique sociale. Pour résumer, il s’agit de dynamiques sociales. Et c’est le ciment. Et c’est fondamental pour la réussite de la GIP. Absolument fondamental. Pourtant, la manière dont nous développons ou écrivons sur la GIP ne nous permet pas vraiment d’utiliser ce type de formulation. Pourtant, c’est un élément essentiel à la réussite de la GIP.
L’autre chose, en raison de la diversité de tous les projets et parce que nous sommes des chercheurs, c’est que nous devons, bien sûr, nous tourner vers la littérature. Qu’est-ce que la littérature peut nous dire et qu’est-ce qui peut soutenir ces perspectives émergentes au sein des 22 projets ?
Le domaine des systèmes est l’un des principaux éléments de la littérature qui a vu le jour.
Ce que nous allons faire aujourd’hui, c’est réfléchir à la GIP d’un point de vue systémique. Essentiellement, nous allons parler de ce que sont les systèmes. Ensuite, nous verrons pourquoi nous devrions nous concentrer sur eux. Pourquoi est-il important d’adopter ce type de perspective ? Enfin – et je l’expliquerai lorsque nous aborderons la section correspondante – comment changer l’orientation du système ? Parce que c’est ce que nous voulons obtenir. Nous estimons que la direction actuelle est erronée, mauvaise, problématique, quelle qu’elle soit, et nous voulons changer de direction.
Mais je commencerai par une citation d’un grand écrivain français.
Les paysages ne sont pas très présents dans la littérature classique. J’ai trouvé celui-ci particulièrement puissant. Juste un amuse-bouche pour le reste de la présentation.
Qu’est-ce qu’un système ? Qu’est-ce qu’un paysage ?
Lorsqu’il s’agit de définir les paysages – et c’est l’un des points sur lesquels nous avons vraiment passé beaucoup de temps à réfléchir – ils sont complexes. C’est un point essentiel. Nous allons parler de la complexité plus en détail, mais l’une des choses que nous avons retenues, c’est que les paysages sont déjà intégrés. L’unité physique qu’est le paysage n’est pas le problème. Même s’il est très gravement dégradé, la dégradation s’est produite parce qu’il est intégré. En effet, si nous faisons une chose ici, d’autres choses se produisent. C’est cette intégration que nous recherchons.
Il s’agit de systèmes socio-écologiques : ils résultent de la relation entre l’homme et l’environnement dans lequel il vit.
Et ils sont définis en fonction de l’objectif. Lorsque nous parlons d’objectif, il s’agit de savoir « dans quel but nous observons ce paysage ». Pourquoi l’examinons-nous de cette manière particulière ? Pour WCS, il se peut que vous examiniez le paysage parce que vous êtes préoccupé par l’écologie, et que vous utilisiez donc une limite écologique. Si vous êtes un membre du gouvernement, vous pouvez utiliser une province ou un district. Pour les personnes qui s’occupent des plantations, vous pouvez vous contenter de les considérer comme des plantations. Il y a donc différentes façons de voir les choses. Mais l’une des choses les plus importantes est qu’elles sont produites par des dynamiques sociales, politiques et économiques dominantes.
Les géographes présents dans cette salle sont très à l’aise avec l’idée que nous produisons nos propres environnements. Et cela, bien sûr, est lié, par exemple, à toutes les conversations sur les frontières planétaires, à toutes les conversations sur l’Anthropocène. Nous produisons la nouvelle croûte terrestre. On reconnaît que c’est nous qui l’avons fait. Nous sommes responsables.
Allons plus loin et réfléchissons à la manière de définir la gestion intégrée du paysage.
Il s’agit d’un processus (c’est un aspect très important : c’est un moyen de parvenir à une fin) visant à encourager la co-création (c’est également très important, en particulier dans le contexte des plateformes multipartites), à co-créer la durabilité et la résilience dans les paysages par le biais de stratégies adaptatives, inclusives et intégratrices.
Nous avons analysé cette notion autant que possible et il s’agit probablement de la meilleure définition qui existe. D’ailleurs, la mesure dans laquelle nous examinons les projets et les incohérences – qui ne sont pas nécessairement une mauvaise chose – dans la manière dont les gens envisagent la gestion intégrée du paysage en dit long sur ce type de travail. Cette réflexion sur la manière de faire progresser la GIP comble une lacune considérable en matière de connaissances.
Nous devons nous rappeler que l’intégration est devenue cet objet que nous comprenons… Si nous parlons de la gestion intégrée des ressources en eau ou de la gestion intégrée des ressources naturelles, ou du lien entre l’eau, l’alimentation et l’énergie, ce sont toutes des approches qui tentent d’obtenir l’intégration parce que nous reconnaissons que c’est très, très sérieux. C’est incroyablement sérieux d’y parvenir.
Remontons donc à 1978, je crois. Ceux d’entre vous qui font partie de mon groupe d’âge se souviendront peut-être qu’à l’époque, une publication avait pour thème la compréhension des systèmes[1], l’interconnectivité entre les éléments du système. C’est ce qui nous intéresse : la colle, la confiance, la collaboration – ces choses non tangibles qui doivent accompagner tout type de processus dans lequel nous sommes impliqués lorsque nous parlons de systèmes.
L’autre point sur lequel nous voulons attirer l’attention est que lorsque vous avez tous ces éléments différents, la nature des relations entre eux est insensée. Il ne s’agit pas seulement d’une relation entre l’élément A et l’élément B. Ce n’est pas seulement cela. L’élément A a cinq types de relations différentes avec l’élément B. L’élément B a des relations avec l’élément A. Et il y en a 10 milliards d’autres. Mais lorsque vous volez au-dessus et que vous voyez les systèmes commencer à s’adapter aux pressions externes et internes, ils commencent à obtenir des caractéristiques que nous pouvons observer.
C’est pourquoi, par exemple, nous pouvons dire qu’il existe une société allemande, distincte de la société française, même si elle comporte des millions d’éléments différents. Nous pouvons l’observer. Nous pouvons voir ces différences entre elles. Il y a une distinction.
Nous avons donc identifié quatre types de systèmes différents[2]. Dans le cas des systèmes simples, les systèmes clairs, ce que nous observons, c’est une relation de cause à effet évidente. Si nous faisons A, B se produira.
La recette d’un gâteau en est un bon exemple : vous avez la recette, elle a été testée et éprouvée au fil du temps et, à condition de respecter la séquence et les ingrédients stipulés dans la recette, le résultat sera plus ou moins le même (jusqu’à ce que ce soit moi qui brûle le gâteau). (Mais c’est généralement ainsi que cela fonctionne. Il s’agit d’un système très, très simple.
Lorsque le système est compliqué, il est en fait très similaire à un système clair. Cependant, nous avons ici besoin d’un ingrédient supplémentaire essentiel : l’expertise.
Envoyer une fusée sur la lune, c’est compliqué. Très compliqué. Chacun des éléments qui entrent dans la composition de la fusée requiert un ensemble particulier de compétences. Il faut probablement un double doctorat pour fabriquer ces pièces et comprendre comment elles s’assemblent – des niveaux d’expertise élevés.
Lorsque nous abordons les systèmes complexes, nous parlons de ces 10 milliards d’éléments et de toutes les relations qui existent entre eux. Il s’agit d’une complexité très, très élevée. Il existe une causalité dans un système complexe, mais nous ne la voyons que rétrospectivement : quelque chose se produit dans le système – une catastrophe survient – et nous voulons savoir pourquoi cette catastrophe s’est produite, nous regardons par-dessus notre épaule et nous puisons dans le temps pour l’expliquer. Mais dans l’instant, dans le présent, nous ne sommes pas en mesure de le faire.
Enfin, nous avons les systèmes chaotiques. Les systèmes chaotiques sont assez rares, mais très pertinents pour nos discussions en raison des préoccupations liées à notre climat : s’il bascule, que se passera-t-il ? Nous n’en savons rien. Se transformera-t-il en système chaotique ? S’il devient chaotique, nous aurons de sérieux problèmes. Des problèmes très, très graves.
Pour chacun d’entre eux, nous avons différents niveaux de réponse. Avec les systèmes clairs, nous pouvons utiliser les meilleures pratiques. Les bonnes pratiques pour les systèmes compliqués. Lapratique émergente est ce dont nous avons besoin pour les systèmes complexes. Pour les systèmes chaotiques, il s’agit d’une nouvelle pratique – le précédent n’a pas de sens dans un système chaotique.
Les deux principaux enseignements à tirer de ces différents types de systèmes sont que, du côté droit, nous avons des niveaux très élevés de prévisibilité : nous savons ce qui va se passer ensuite. Le résultat sera presque toujours le même. Nous pouvons utiliser des approches prescriptives avec ce type de systèmes, et nous avons des niveaux élevés de contrôle.
C’est le contraire de l’autre côté du diagramme. C’est très important, car, comme l’indique notre définition des paysages intégrés, les paysages sont des systèmes complexes. Par conséquent, lorsque nous adoptons une approche de gestion adaptée à l’envoi d’une fusée sur la lune (un système compliqué) et que nous essayons de l’appliquer dans ce contexte (un système complexe), nous apportons un couteau dans une fusillade. Cela n’a aucun sens. Il y a une contradiction inhérente à ce type d’approche, et pourtant nous le faisons tout le temps. Tout le temps. Et c’est ce qui en résulte :
Ceci résume cette contradiction.
L’une des raisons pour lesquelles cela se produit peut être expliquée par la métaphore d’une progression éducative typique. L’étendue de notre vision – la manière dont nous regardons le monde – au niveau du jardin d’enfants n’est absolument pas spécialisée. L’accent est mis sur les aspects comportementaux. Puis, au fur et à mesure que l’on progresse et que l’on arrive au niveau post-doc, on atteint des niveaux de spécialisation très élevés. C’est ce que nous soutenons culturellement. Quelqu’un dit : « Ma fille a maintenant un double doctorat », et tout le monde répond : « Oh, c’est incroyable ». C’est peut-être davantage le reflet du fait qu’elle a consacré autant de temps à son éducation, ou peut-être le reflet du fait qu’elle n’a pas fait d’études. Ou peut-être est-ce le reflet du fait que nous avons dépensé beaucoup d’argent pour l’amener jusqu’ici. Cependant, une autre façon de voir les choses est qu’on lui a aussi appris à ignorer d’autres choses.
Elle est peut-être physicienne des particules, et il y a un écologiste des insectes ici, et quelques géographes urbains là-bas – toutes ces spécialités différentes qui émergent dans la manière dont nous essayons d’appréhender le monde. Mais ce qui compte, ce sont les interconnexions entre elles. Si nous ne pouvons pas avoir une vue d’ensemble et si nous ne pouvons pas voir que des éléments extérieurs à notre spécialité affectent ce que nous étudions, alors nous avons un problème. Si je suis un spécialiste des sciences sociales et que je ne comprends pas la contribution de ce rocher aux tendances sociales, c’est que je ne vois rien. Cela se répercute ensuite sur la manière dont nous établissons les projets.
En règle générale, lorsque vous élaborez une proposition, le modèle de proposition vous demande trois éléments clés. Le premier élément se situe dans la zone de projet, et il s’agit ici des résultats à fournir : nos produits à livrer. Les gens sont souvent très préoccupés par ces résultats. Ensuite, nous avons la zone des résultats, avec la livraison des résultats. Nous utilisons toujours le terme « résultat » à mauvais escient : le résultat est un changement dans le comportement humain. Si vous voulez que les projets soient durables, c’est sur la zone des résultats que vous devez vous concentrer, et non sur la zone des projets. Vous devez vous tourner vers l’avenir avec vos hypothèses et vos tentatives. Mais la durabilité d’un projet ne s’obtient pas uniquement par la production de résultats.
Enfin, nous avons une zone d’impact, qui se situe très loin dans le temps. Il y a une énorme dimension temporelle à tout cela, et c’est tellement hypothétique que cela ne sert à rien : c’est tellement loin dans le temps. Et pourtant, nous le demandons – c’est ce que les propositions de projet veulent voir. Mais c’est inutile. Complètement inutile.
La raison pour laquelle les propositions sont structurées de cette manière est liée à la fonction de contrôle : nous voulons des niveaux de contrôle élevés. C’est une déclaration politique. Nous voulons aussi une très grande certitude. Et puis, bien sûr, nous concevons nos contrats en fonction de ces éléments. Nous ne passons pas de contrat sur des éléments de la zone de résultat en raison des niveaux élevés d’incertitude qui y règnent.
La zone d’impact est tout simplement la zone de fantaisie. C’est très important parce que nous sommes généralement comprimés, et l’une des choses qui entravent la capacité à mettre en œuvre une GIP efficace est la manière dont nous mettons en place notre projet. Si nous voulons changer le monde et le faire entrer dans la zone de résultats, nous devons revoir la manière dont nous concevons nos projets.
L’autre point que je voudrais souligner ici est que les paysages sont produits par la société. C’est pourquoi c’est si important, car peu importe le problème que nous identifions : lorsque vous examinez les facteurs qui causent ce problème, nous comprenons que quelqu’un , quelque part, fait quelque chose pour causer ce problème. Il est donc nécessaire de se concentrer sur le comportement. Qu’allons-nous faire pour changer ces pratiques ?
Je choisis toujours Mike Tyson.
Encore une fois, c’est un peu une amouse-bouche pour ce qui nous attend. En fait, j’aime beaucoup ce que Von Moltke a à dire. Je ne suis pas un historien de la guerre, mais la guerre est un environnement chaotique, n’est-ce pas ? Et bien sûr, ce que Von Moltke dit, c’est qu’il est risible d’apporter un plan dans ce genre de compétition. Et pourtant, nous continuons à le faire. Cela nous donne un sentiment de contrôle.
C’est pourtant ce qui devrait nous inspirer :
Prenons l’exemple du chef du parti communiste chinois. Il a entièrement raison. Nous rencontrons donc une rivière ; elle est écumante ; disons qu’elle n’est pas trop violente ; il y a peut-être un peu de sédiments. Nous nous frayons un chemin à tâtons. Nous nous servons de nos pieds et nous rencontrons un trou. Que faisons-nous ? On recule. Je pense que cette métaphore est l’une des meilleures pour une bonne pratique de l’ILM.
Voici donc notre système. Nous l’appelons la « flèche poilue » 😄. Les gribouillis représentent tous les processus qui se déroulent au sein du système. Les systèmes ont toujours une finalité: ils sont conçus pour faire des choses particulières. Il peut s’agir de 25 choses. Nous devons découvrir pourquoi c’est le cas – c’est en partie la raison pour laquelle les systèmes sont vraiment, vraiment importants. Mais ils ont aussi une direction. La direction est un élément clé de notre réflexion sur la gestion intégrée du paysage. La directionnalité du système, dans sa forme la plus élémentaire, est imposée par le temps : le système progresse dans le temps. Il y a donc un mouvement qui se produit.
Mais il y a aussi d’autres éléments qui motivent la directionnalité du système. Il y a quatre éléments clés que nous devrions peut-être analyser. J’ai mentionné qu’avec nos six dimensions, la gestion adaptative reste un élément clé de la façon dont nous abordons la gestion intégrée des paysages. Dans les systèmes complexes, l’adaptabilité est le seul moyen de progresser. Nous devons nous adapter. Cette métaphore du parti communiste chinois correspond à ce à quoi nous pensons : trouver notre voie, mais surtout faire marche arrière. Essayez ceci. Cela fonctionne. Progresser. Essayez ceci. Ça ne marche pas. Inverser.
Dans notre définition de la gestion adaptative, on parle d’expérimentation à petite échelle. Vous devez également faire preuve de prudence, car lorsque vous travaillez dans un environnement social, vous ne voulez pas que les conséquences anéantissent les moyens de subsistance de tout le monde. Ce n’est pas ce que vous voulez obtenir. C’est pourquoi la gestion adaptative et la manière dont nous pouvons nous comporter deviennent incroyablement importantes.
Nous parlons d’équipes de direction. Bien entendu, les équipes de direction sont également adaptables : en fonction de l’évolution des circonstances, vous pouvez changer de personnes au sein de l’équipe de direction. La direction n’est pas la même chose que votre direction administrative. C’est aussi un point que nous avons tendance à confondre : ce n’est pas parce que vous avez un pouvoir de position – par exemple, vous êtes le responsable national de WCS au Laos – que cela fait nécessairement de vous un leader. C’est une chose différente. C’est très différent.
Le secteur des entreprises l’a particulièrement bien compris. Elles le comprennent vraiment. Le leadership consiste bien plus à s’assurer que les membres de votre équipe atteignent les objectifs qu’ils souhaitent atteindre. Cela a beaucoup à voir avec la délégation. Encore une fois, lorsque nous parlons de contrôle, c’est un problème. Les gens n’aiment pas déléguer, surtout lorsqu’ils sont arrivés en haut de la pile. Vous êtes devenu ministre ; cela signifie que vous pouvez dire aux autres ce qu’ils doivent faire et vous imaginez qu’ils vont le faire. Avec joie. Les personnes qui utilisent le pouvoir que leur confère leur position pour forcer les autres à faire certaines choses sont différentes de celles qui délèguent. La délégation est un transfert de pouvoir. C’est une mise en application. C’est différent. Le commandement n’est pas une délégation.
En fait, lorsque vous regardez les conceptions adaptatives, la délégation est cette idée que « voici le présent alternatif que nous voulons atteindre. Comment allons-nous nous y prendre ? Allez-y et réfléchissez. Imaginons ceci ».
Tout le monde parle de la façon dont Google s’organise, qui repose sur la formation d’équipes. L’entreprise a créé un espace physique qui, selon elle, permet cette formation. Ils se sont débarrassés des règles, par exemple, ils n’exigent pas de code vestimentaire et ne s’inquiètent pas de savoir si vous apportez un skateboard au travail. Ils veulent que vous soyez heureux, car ils savent que les gens heureux produisent généralement de meilleurs résultats.
Revenons à la flèche floue. Il y a trois éléments essentiels à prendre en compte :
- Il s’agit tout d’abord des compétences non techniques. Par exemple, dans le cadre d’un projet de conservation, nous faisons appel à un spécialiste des rhinocéros, à un spécialiste des lézards, etc. Des personnes très techniques. Ensuite, comment faire appel à des spécialistes capables de tisser ou de mettre en place une communauté de pratique ? Il s’agit là d’une compétence importante. Je n’en suis pas capable. Je sais ce que je ne peux pas faire, et c’est l’une d’entre elles. C’est aussi l’une des raisons pour lesquelles je suis très doué pour déléguer : parce que je sais à quel point mes compétences sont limitées. Cela ne me pose aucun problème : il y a beaucoup de gens qui font des choses bien mieux que moi et c’est à eux de les faire.
Les compétences non techniques comprennent – et elles sont absolument essentielles – la facilitation, la médiation et la négociation. Ce sont les trois éléments clés que nous recherchons et qui devraient être présents dans les projets si nous voulons obtenir les résultats que nous recherchons. - La deuxième chose est l’idée de convocation. C’est l’idée de rassemblement. Nous rassemblons les gens : lorsque les projets entrent dans une arène de la GIP, ils rassemblent les parties prenantes. Ce processus est assez évident. Mais nous parlons aussi de rassembler les connaissances. Il y a deux aspects à la convocation, et c’est vraiment important.
En tant que techniciens, nous disposons d’un type particulier de connaissances. Dans la vision du monde des peuples indigènes, leur savoir indigène est bien plus important que notre type de savoir. C’est ce qu’ils utilisent au quotidien. Il est très important de le comprendre. Nous voulons donc être en mesure d’obtenir un mélange des deux. Et pour ce qui est d’apporter de nouvelles connaissances, qu’il s’agisse de leurs connaissances ou des nôtres, qu’il s’agisse simplement des connaissances de cette personne par rapport à celles que je possède, c’est le mélange de ces connaissances qui peut très souvent donner lieu à une meilleure approche. Cela devient incroyablement important : cette réflexion porte précisément sur ce point. - Et puis il y a toute l’idée du partage des risques. Ce partage des risques est très controversé. Cependant, si vous allez dans une communauté rurale et que vous dites : « OK, nous sommes ici et nous allons transformer vos moyens de subsistance. Voilà ce que nous allons faire. Nous allons vous transformer. Vous serez tellement heureux quand nous serons partis », et ensuite vous prenez du recul. C’est ce que font les techniciens. Nous sommes formés pour ne pas nous engager pleinement. Nous sommes formés pour être « impartiaux ». Nous devons nous séparer de l’objet de notre étude – c’est l’idée de base. Elle est très inhérente au contexte technique. Nous structurons toutes nos enquêtes de cette manière particulière. Cela peut être possible lorsque vous étudiez des pierres, des bogues ou autres, mais c’est beaucoup plus difficile avec des personnes. Le partage des risques implique, par exemple, que nous mettions sur la table des réseaux. Nous apportons à la table des personnes à qui nous pouvons réellement parler. Ainsi, lorsque nous identifions les problèmes d’une communauté, nous pouvons les faire remonter à l’échelon supérieur. Nous pouvons être des messagers. C’est très simple.
Mais d’autres personnes sont beaucoup plus impliquées dans la défense des intérêts de la communauté. La raison pour laquelle beaucoup de techniciens n’aiment pas l’idée du partage des risques est qu’elle implique la défense d’intérêts, et la défense d’intérêts n’est pas ce que font les techniciens. À l’exception de tous les climatologues de la planète.
Nous conservons dans notre nouveau modèle des forums multipartites, et c’est là que l’intégration se produit. C’est là que nous rassemblons tout. À bien des égards, l’intégration peut être considérée comme un mélange de connaissances et d’expériences. Mais c’est ici que tout se rejoint.
L’un des points sur lesquels nous nous sommes beaucoup battus est l’idée de la prise de décision au sein des forums multipartites. Trop souvent, nous voyons des projets où l’on dit : « Nous avons mis en place une plateforme multipartite » et il s’agit plutôt d’une consultation : « Nous sommes restés là et nous leur avons dit ce que nous allions faire : « Nous sommes restés là et nous leur avons dit ce que nous allions faire. C’est très fréquent, surtout dans le cas des grandes interventions de développement. Nous nous rendons sur place et disons aux villageois : « Nous allons construire ce grand barrage dans votre quartier. Vous serez indemnisés de manière adéquate. » Puis nous partons.
Permettez-moi de vous proposer une métaphore. L’un des plus grands barrages du monde est celui d’Itaipú, situé à la frontière entre le Paraguay et le Brésil. Il existe une anecdote intéressante sur les « consultations publiques » qui s’y sont déroulées. Les responsables du barrage allaient de communauté en communauté et faisaient exactement la même chose, n’est-ce pas ? Cette idée de « nous vous disons ce que nous allons faire ; nous attendons de vous que vous ne vous plaigniez pas », qui est implicite dans tant de ces initiatives. L’un des responsables du barrage s’est levé dans une salle remplie d’autochtones et, exaspéré, a déclaré : « Si vous voulez faire une omelette, vous devez casser des œufs. » L’un des membres de la communauté autochtone s’est alors levé et a déclaré : « Oui, mais ce sont nos œufs et votre omelette ».
Ainsi, l’idée de la prise de décision, en particulier pour les grands projets de ce type, qui ont une importance stratégique pour les économies, les nations entières, la fierté nationale, ce genre de choses… L’idée de déléguer les pouvoirs de décision aux niveaux communautaires, un mélange de différents types de connaissances, est très controversée la plupart du temps.
C’est à partir de là qu’émergent nos nouvelles stratégies de projet. Comment allons-nous faire ces pas en avant, en tâtonnant, en faisant marche arrière lorsque cela ne fonctionne pas, etc. Il s’agit là de petites hypothèses que nous développons au fur et à mesure de la mise en œuvre. « Cela pourrait fonctionner. Cela semble plausible. » Nous essayons, ça ne marche pas. Nous nous réunissons à nouveau ; nous essayons à nouveau.
Ce qui est étonnant dans tout cela, c’est que nous le faisons tout le temps, mais nous ne voulons pas que cela se produise dans notre vie professionnelle. Nous le faisons dans nos familles lorsque nous avons un problème d’endettement, que quelqu’un a eu un accident de voiture ou que nous avons de grosses factures à payer. « Qu’allons-nous faire ? Comment allons-nous payer cela ? » Nous faisons cela tout le temps, mais nous ne voulons pas introduire ce genre de choses dans notre vie professionnelle, pour quelque raison que ce soit.
L’autre chose, c’est toute cette idée de co-création. Au fur et à mesure que nous avançons et que nous parlons de ce genre de choses, la co-création est l’un des moyens les plus magnifiques de renforcer les capacités. Encore une fois, il s ‘agit d’une délégation. Vous dites « vous avez des responsabilités, vous avez votre mot à dire ». Ce n’est pas de la rhétorique. Nous devons être beaucoup plus sincères dans nos messages.
Qu’est-ce qui brise la confiance ? Souvent, il ne s’agit pas d’un simple couperet. Il ne s’agit pas d’une épée que l’on abat sur la table et qui fait soudainement disparaître la confiance. Souvent, la confiance se perd progressivement – c’est là une partie de la difficulté. Nous avons tendance à tout diviser : le bien, le mal, le blanc, le noir, tout le reste, et pourtant nous nous trouvons constamment entre ces deux extrêmes. Et nous oublions que notre langage exige que nous ne voyions pas notre quotidien, notre normalité, sous ces angles particuliers.
Enfin, l’agilité du financement et de la conception des projets. Comment créer des modèles et des conceptions de projet qui répondent mieux aux résultats que nous essayons d’atteindre ? Cela remonte à loin. Nous revenons à l’idée qu’un projet conçu pour des systèmes simples ou compliqués ne fonctionne pas dans un système complexe. Pourtant, nous disons tous que nous voulons changer le monde.
Il s’agit donc d’un système. Nous avons ici tous ces différents éléments qui tournent autour de ce système. Les lignes en pointillé représentent les limites de notre système, quelle que soit la manière dont nous voulons les définir – nous devons toujours définir les limites. Imaginons qu’il s’agisse de personnes. Elles progressent dans le système. L’une des choses auxquelles nous prêtons très peu d’attention est que chaque fois qu’ils interagissent, chaque fois qu’ils rencontrent un autre élément se déplaçant dans le système, il y a un minuscule changement. Il y a un tout petit changement.
Les systèmes adaptatifs complexes sont des systèmes qui s’organisent dans des directions particulières – je vais utiliser le mot -. Il se peut que ce ne soit pas la raison voulue par l’un des acteurs du système. C’est la fusion de ces différents intérêts qui confère au système son caractère global et sa directionnalité. Ce que je veux dire ici, c’est que pour l’acteur A, son objectif influence la directionnalité du système plus que les autres acteurs individuels.
Nous estimons que l’orientation de ce système particulier n’est pas celle que nous souhaitons. Cela devient alors la raison d’ être – l’objectif – de notre proposition, et nous concevons une intervention pour entrer dans le système. Notre intervention (la ligne pointillée) met en œuvre un forum multipartite et invite l’acteur A à participer à ce forum. Mais l’acteur A, parce qu’il tire son pouvoir de l’extérieur – il exploite l’échelle ici ; il obtient son pouvoir du gouvernement – ne voit pas pourquoi il devrait rejoindre la plateforme multipartite. Cependant, nous devons représenter l’acteur A. Nous devons y réfléchir. Ce que fait l’acteur C – l’intervention – c’est qu’il met en œuvre cet événement et que tous ces différents acteurs entrent en jeu et se transforment quelque peu à la suite de cet événement. Nous mettons à profit nos compétences non techniques, nos compétences en matière de convocation, les connaissances que nous voulons partager, et c’est un processus à double sens entre nous et eux. Ils changent un peu.
Nous organisons ensuite un autre événement, mais certains de ces acteurs partent faire leur propre truc ; ils ne veulent pas se joindre à nous. Certains d’entre eux viennent et ce qui se passe à ce moment-là, c’est que ceux qui sont venus ont changé un peu plus, et ils sortent et parlent aux autres acteurs qui ne sont pas venus à l’événement numéro deux. Et ils les persuadent de venir à l’événement numéro trois. Ce qu’il faut retenir, c’est qu’à travers cet enchaînement, au fur et à mesure que nous avançons dans le temps, nous commençons à établir une agence concurrente dans le contexte du système. Il commence à concurrencer l’acteur A. L’idée est que l’acteur A pousse le système dans une direction particulière. Maintenant, grâce à ces activités, la collaboration qui émerge entre les acteurs D, E, F, G et H commence à faire évoluer le système dans une direction différente.
Il ne le fait pas dans la meilleure direction possible. Ce ne sera pas la direction que vous souhaitez, mais cela l’oriente dans cette direction. C’est vraiment fondamental pour travailler dans un système complexe : vous n’obtenez pas ce que vous voulez. C’est en partie la raison pour laquelle ce niveau d’ambiguïté doit être acceptable dans nos propositions et dans nos processus de financement.
Ces événements, ces moments du processus de mise en œuvre, sont garantis. Ce sont des choses que nous pouvons dire, que nous pouvons promettre dans le contexte de notre proposition. « Cet événement a eu lieu ». C’est un résultat. La manière dont nous gérons ces événements est absolument essentielle à la réussite du projet.
Cependant, il n’est pas possible de promettre un résultat. C’est vrai pour les agents au sein du système dans son ensemble, et c’est vrai pour le système dans son ensemble. Peut-être, et nous ne le savons pas, mais peut-être que, parce que les responsables de la mise en œuvre du système continuent de surveiller ce que fait l’acteur A, lorsque l’acteur A voit que le système se dirige dans une direction qu’il préférerait éviter, il se joint à lui. Peut-être, mais nous n’en savons rien. Il y a beaucoup d’inconnues. Il s’agit alors d’essayer et d’aller dans cette direction, de l’expérimenter et, une fois de plus, nous revenons à l’adage suivant : nous essayons, cela fonctionne, nous progressons. Nous échouons, nous faisons marche arrière, nous essayons à nouveau.
Abson, D.J., Fischer, D.J., Leventon, J. et al. 2017. Points de levier pour la transformation de la durabilité. Ambio 46(1) : 30-39, https://doi.org/10.1007/s13280-016-0800-y
D’accord. Un levier. Quel est le meilleur endroit pour pousser ?
Revenons à Donella Meadows. Elle préconise d’identifier ou de comprendre nos interventions et nos systèmes en termes de leviers. Elle a proposé 16 interventions différentes. Ces personnes ici présentes[3] les ont commodément organisées en quatre grands domaines.
Le domaine des paramètres est celui où nous situons généralement notre politique. C’est là que se produisent généralement les réglementations, les interventions gouvernementales, etc. Elles ont tendance à être limitées dans le temps et à s’attaquer à un problème immédiat, pas nécessairement à une question sociétale à long terme. Nous savons qu’une grande partie des questions traitées par les gouvernements (par exemple, « Comment allons-nous faire face à la crise climatique ? ») sont à petite échelle et limitées dans le temps parce qu’ils ne veulent pas être trop ambitieux ; ils ne veulent pas perturber l’ordre du pouvoir. Ils ne veulent pas perturber leur système de contrôle – c’est leur intérêt stratégique particulier.
Le domaine des paramètres se concentre sur les éléments du système plutôt que sur les relations entre eux. Les rétroactions sont les interconnexions du système, qui constituent un autre domaine où l’on peut intervenir. Bien entendu, plus nous progressons vers l’extérieur sur le levier, plus la force exercée sur le bâton est grande, pour ainsi dire. Nous entrons alors dans les domaines les plus prometteurs : La conception, axée sur le changement institutionnel, et enfin l’intention, axée sur le changement de comportement.
Les paramètres, pour utiliser notre métaphore temporelle, sont vos solutions rapides. Les intentions sont des solutions systémiques ; elles prennent plus de temps.
Nous sommes donc partis d’une conception globale de la manière dont nous pouvons positionner la gestion intégrée du paysage. Nous l’exprimons en termes systémiques : le système va dans la mauvaise direction. Ce que nous voulons faire – notre mission – c’est changer la direction du système.
Nous comprenons dès le départ que notre contexte est complexe et que nous ferons évoluer nos stratégies parce que nous sommes adaptatifs – c’est notre structure de mise en œuvre. Et au milieu de tout cela, la fonction clé de l’intervention est de rassembler les gens et les connaissances. Nous pensons que ce sont là les deux éléments clés. (Et nous utilisons nos stratégies – celles que j’ai déjà évoquées : un financement souple, des forums multipartites et des équipes de direction.
Voici, si ce n’est pas un amouse-bouche, un digestif, pour finir.
[1] Meadows, D. 2009. Systems thinking : a primer. Londres : Earthscan.
[2] Le cadre Cynefin, basé sur les travaux de Dave Snowden, https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8. Voir également Snowden, D., Greenberg, R. et Bertsch, B. (eds) 2021. Cynefin : weaving sense-making into the fabric of our world (Cynefin : tisser des liens dans le tissu de notre monde) . Colwyn Bay : Cognitive Edge – the Cynefin Co.
[3] Abson, D.J., Fischer, D.J., Leventon, J. et al. 2017. Points de levier pour la transformation de la durabilité. Ambio 46(1) : 30-39, https://doi.org/10.1007/s13280-016-0800-y
