L’état et la durabilité des paysages dépendent de ce que font les parties prenantes. la GIP Les praticiens ne peuvent donc pas éviter de prendre en compte les activités des parties prenantes. Les problèmes qui se manifestent dans les paysages émergent de ces activités, de sorte que la mise en œuvre de processus qui modifient les comportements et les pratiques des parties prenantes est au cœur des considérations de la GIP. Il est généralement admis que plus le niveau d’engagement des parties prenantes est élevé, plus une intervention a de chances de réussir et plus ses effets ont de chances d’être durables.

Il convient de noter que les paysages sont complexes et que les parties prenantes sont à l’origine d’une grande partie de cette complexité en raison de la multiplicité et de la divergence de leurs besoins et intérêts (exploitation ou conservation des ressources), de leurs droits (formels et coutumiers) et de leurs niveaux de légitimité, de leur dépendance à l’égard des ressources, de leur pouvoir et de leur influence (économique et politique), de leurs connaissances, de leurs préférences et de leurs valeurs. Les parties prenantes ont souvent des objectifs contradictoires qui nécessitent une médiation pour équilibrer les compromis (si une initiative encourage un changement de comportement) et sont intégrées dans des réseaux sociaux, des interactions et des réponses. Si les paysages doivent être gérés de manière intégrée, les parties prenantes et leurs divers intérêts doivent être pris en compte dans la conception des interventions sur le site la GIP.

Messages clés

• L’engagement des parties prenantes est une condition préalable au succès de La gestion intégrée des paysages (la GIP). Plus le niveau d’engagement est élevé, plus les chances de succès et de durabilité sont grandes.
• L’identification et l’analyse des parties prenantes sont compliquées par la diversité des parties prenantes, qui résulte d’intérêts variables, de différents types de connaissances et de contextes. La plupart des approches d’engagement, d’identification et d’analyse des parties prenantes tentent de révéler et de comprendre cette complexité.
• L’analyse des parties prenantes est stratégique. Elle permet aux interventions de déterminer avec qui elles doivent s’engager pour réussir et quelles relations entre les parties prenantes doivent être ciblées.
• La « pertinence stratégique » des parties prenantes est déterminée par le degré d’influence qu’elles sont censées avoir sur la réussite d’un projet.
• Il existe généralement des intérêts concurrents ou contradictoires entre les parties prenantes, souvent exprimés sous forme de conflit. La présence de conflits entre les parties prenantes doit être présumée dès le départ et peut représenter un risque important pour la réussite de l’intervention.
• Les stratégies utilisées pour s’engager avec (et entre) les parties prenantes refléteront leur pertinence stratégique et peuvent faire l’objet d’un remue-méninges et d’une délibération dans le cadre de l’élaboration d’une théorie du changement.
• L’engagement avec les parties prenantes nécessite le déploiement de « compétences douces » telles que la médiation, la facilitation, la convocation et la négociation.
• La pertinence et les relations avec les parties prenantes évolueront au cours de l’intervention d’un projet. L’analyse des parties prenantes n’est donc pas limitée au début d’une initiative, mais est nécessaire tout au long de sa durée.

This Landscapes in Practice edition aims to offer an overview of the common themes and concepts across these approaches, identifying lessons and proposing ways in which they can contribute to an ILM process. It will also synthesize steps to incorporate iterative learning processes and adaptation into ILM-focused programmes and projects. Ultimately, our goal is to explain key concepts and identify essential steps for practitioners who employ an ILM approach to develop the critical pillars of iterative learning and adaptation within their project cycle.

Key messages

• Iterative and adaptive learning are seen as key characteristics of effective Integrated Landscape Management (ILM) initiatives, yet ILM implementers may need support to operationalize iterative learning and adaptation in their programmes.
• Given that landscapes are highly complex and dynamic socio-ecological systems fraught with uncertainty over how they function, interact and react, stakeholders involved in management should adopt a ‘learning by doing’ approach to identify best practices and improve over time.
• Adaptive management is an approach that treats management as an experiment that tests interventions based on available information, and evaluates outcomes to adjust future management decisions and actions.
• By convening stakeholders to work together towards a common goal (to collaborate), and by promoting social learning (developing a shared understanding within groups), ILM facilitators can encourage an iterative approach to planning and decision-making to better manage complexity in a changing world with many unknowns.
• There are four steps that can assist in operationalizing this concept in ILM: stakeholder engagement, problem/objective definition, action planning, and monitoring/reflection (then back to action).