Les gardiens de l’environnement : la gestion locale d’un trésor mondial

L'île Maurice éblouit par ses sommets émeraude et ses mers turquoise, mais ses paysages "verts" cachent des siècles de perte écologique. Près de 90 % des forêts indigènes ont disparu, laissant aux Mauriciens la responsabilité urgente de gérer une biodiversité d'importance mondiale.

Lorsque vous atterrissez à l’île Maurice, la première impression est celle d’une beauté éblouissante : des montagnes émeraude s’élevant au-dessus d’un lagon turquoise, de la canne à sucre se balançant dans la brise et des poches de forêt d’un vert profond. À la sortie de l’aéroport, le premier panneau qui vous accueille proclame fièrement : « Bienvenue à l’île Maurice – une île verte ». En regardant l’horizon, vous ne voyez que des paysages verdoyants qui s’étendent jusqu’à la mer. Mais il s’agit d’un trompe-l’œil : il ne s’agit pas de forêts indigènes, mais de vastes étendues de plantations de canne à sucre. Le riche patrimoine naturel de l’île a été remodelé au fil des siècles, et sous la surface de cette verdure apparente se cache une histoire plus profonde.

L’histoire de siècles de transformation écologique. Depuis l’arrivée de l’homme, l’île Maurice a perdu près de 90 % de ses forêts indigènes, dont une grande partie a été défrichée pour la culture de la canne à sucre et l’implantation d’habitations. Les plantes et les animaux envahissants dominent désormais de nombreux paysages, et les populations d’espèces endémiques, autrefois florissantes, ont été réduites à des fragments fragiles. C’est cette histoire qui rend urgents les efforts déployés aujourd’hui pour restaurer et gérer la biodiversité unique et d’importance mondiale de l’île.

Le projet Mauritius from Ridge to Reef (R2R) a relevé ce défi avec une vision holistique : relier les montagnes, les rivières, les forêts et les récifs en un tissu continu de restauration. Qu’il s’agisse de désherber les plantes envahissantes sur les pentes abruptes, d’encourager l’apiculture communautaire ou de protéger les zones humides côtières et les récifs coralliens, le projet repose sur l’idée que la résilience n’est possible que lorsque la terre et la mer sont gérées ensemble.

Cependant, la restauration ne concerne pas seulement les plantes et les arbres, mais aussi les personnes. L’espace de conservation à Maurice compte de nombreux acteurs : ONG, services gouvernementaux et ministères dont les mandats se chevauchent parfois. La collaboration entre eux doit être renforcée. La restauration elle-même est un intégrateur naturel : les terres dégradées se trouvent sur les côtes, dans les forêts et dans les paysages agricoles. Mais pour que ces efforts profitent réellement à la biodiversité, à la connectivité et à la résilience, les écosystèmes – et les ministères qui en sont responsables – ont besoin d’une meilleure intégration.

Conscient de cette situation, le CIFOR-ICRAF a travaillé le mois dernier aux côtés de partenaires pour soutenir un atelier de consultation sur la nouvelle plateforme de gestion de la biodiversité (BSP).

Plus de trois douzaines de participants se sont réunis, représentant un riche échantillon de la société mauricienne : ministères, ONG, institutions de recherche, représentants de la jeunesse, dirigeants du secteur privé et organisations communautaires locales. Ensemble, ils se sont penchés sur une question simple mais profonde : comment l’île Maurice peut-elle passer de projets fragmentés à une plateforme intégrée et à long terme pour l’intendance ?

Les conversations ont été animées et franches. Les parties prenantes ont évoqué la nécessité d’une vision commune, qui concilie conservation et développement et place l’équité au cœur du processus décisionnel. Des groupes de travail se sont penchés sur la conception du BSP – sa structure de gouvernance, ses fonctions et la manière dont il pourrait renforcer sa crédibilité grâce à la transparence et à la participation de tous. Les idées ont fusé : un centre de communication pour raconter l’histoire de la biodiversité à Maurice, un système de partage des connaissances pour tirer des enseignements, et des mécanismes de suivi des progrès, afin que les engagements se traduisent par des résultats.

Résultats de l’atelier

À la fin de l’atelier, trois résultats majeurs avaient été obtenus :

  1. Une vision commune de la BSP en tant que centre national de coordination, d’apprentissage et d’action en matière de gestion de la biodiversité.
  2. Accord sur un projet de structure, comprenant un groupe de pilotage et des groupes de travail multipartites pour faire avancer les thèmes prioritaires.
  3. L’engagement à collaborer, les participants se déclarant prêts à fournir des données, à aligner des projets et à promouvoir le BSP dans leurs réseaux.

Il y avait un sentiment de possibilité dans la salle – que l’île Maurice, malgré sa petite taille, peut être le pionnier d’une gouvernance innovante pour la restauration et la biodiversité.

Nous ne pouvons plus nous permettre de travailler en silos. La plateforme est le lieu où nos efforts se rejoignent enfin.

Participant à l’atelier BSP

À l’avenir, le BSP s’efforcera de réunir les nombreux fils du travail sur la biodiversité dans toute l’île. Son ambition est de devenir un espace où le gouvernement, la société civile, les communautés et les entreprises co-créent des solutions, échangent des leçons et se tiennent mutuellement responsables. Si elle réussit, la plateforme permettra non seulement d’accélérer les résultats de la restauration, mais aussi d’intégrer la gestion de la biodiversité dans le tissu social de l’île Maurice, en veillant à ce que le patrimoine naturel de l’île, d’importance mondiale, soit chéri et sauvegardé pour le monde entier.

L’histoire de l’île Maurice est donc à la fois celle d’une perte et d’un renouveau : des siècles de dégradation donnent lieu aujourd’hui à de nouvelles approches audacieuses. Le projet Ridge to Reef montre ce qui est possible dans la pratique ; le BSP offre un modèle de gouvernance pour le soutenir. Ensemble, ils tracent une voie pleine d’espoir pour une île qui a longtemps été définie par sa nature et dont l’avenir en dépend.

Paysages en pratique : Identification et analyse des parties prenantes

L’état du paysage et sa durabilité dépendent des actions des parties prenantes. Les praticiens GIP ne peuvent donc pas ignorer leurs activités. Les problèmes mis en évidence dans les paysages découlent de ces activités ; il est donc essentiel pour la GIP de mettre en œuvre des processus qui changent les comportements et les pratiques des parties prenantes. Il est généralement admis que, plus l’engagement d’une partie prenante sera fort, plus les chances de réussite seront élevées et ses effets durables.

Il convient de rappeler toutefois que les paysages sont complexes, et que cette complexité résulte dans une grande mesure des parties prenantes elles-mêmes, en raison de la multiplicité de leurs besoins et intérêts, souvent divergents (par ex. exploiter ou préserver des ressources), des droits (formels et coutumiers), ainsi que de leurs différents niveaux de légitimité, de dépendance sur les ressources, de leur pouvoir et de leur influence (économique et politique), de leurs connaissances, de leurs préférences et de leurs valeurs. Les objectifs des parties prenantes sont souvent concurrents ; ils nécessitent la médiation pour trouver un compromis (dans le cas d’une initiative en faveur d’un changement de comportement), et sont ancrés dans des réseaux, des interactions et des réactions sociales. Si l’on veut gérer les paysages de façon intégrée, les parties prenantes et leurs nombreux intérêts doivent être placés au cœur de la conception des interventions GIP.

Messages clés

  • L’engagement des parties prenantes constitue une condition préalable à la réussite de la gestion intégrée des paysages (GIP). Plus le degré d’engagement sera fort, plus les chances de réussite et de durabilité seront élevées.
  • L’identification et l’analyse des parties prenantes sont rendues difficiles par la diversité même de celles-ci, laquelle s’illustre par des intérêts variables, ainsi que par une grande variété de connaissances et de contextes. La plupart des démarches portant sur l’engagement, l’identification et l’analyse des parties prenantes cherchent à dégager cette complexité et à la comprendre.
  • L’analyse des parties prenantes est stratégique. Elle permet de repérer les personnes à mobiliser pour réussir une intervention, et de cibler les relations entre les parties prenantes qui requièrent une attention particulière.
  • La « pertinence stratégique » d’une partie prenante est déterminée par son degré d’influence supposé dans la réussite d’un projet.
  • Les intérêts des parties prenantes sont généralement en concurrence, ou contradictoires, et ressortent souvent sous la forme de conflits. L’existence de conflits parmi les parties prenantes doit être envisagée dès le départ et peut présenter un risque significatif pour la réussite de l’intervention.
  • Les stratégies employées pour susciter l’engagement des parties prenantes (et des parties prenantes entre elles) refléteront leur pertinence stratégique ; elles peuvent faire l’objet d’une réflexion et être débattues au travers de l’élaboration d’une théorie du changement.
  • Susciter l’engagement des parties prenantes requiert des « compétences relationnelles » telles que la médiation, la facilitation, la capacité à rassembler et la négociation.
  • La pertinence des parties prenantes et leurs rapports évolueront tout au long de l’intervention réalisée dans le cadre d’un projet. À ce titre, l’analyse des parties prenantes n’est pas un exercice strictement réservé au démarrage d’une initiative, il est nécessaire de le réaliser sur toute la durée du projet.

Paysages en pratique : Apprentissage itératif et adaptation

La gestion intégrée des paysages (GIP) implique de faire face à la complexité et à l'incertitude, dont les intérêts des diverses parties prenantes constituent une part importante. Des stratégies de gestion telles que la gestion adaptative et la gestion collaborative sont apparues pour relever ces défis et ont été opérationnalisées sous la forme d'une approche appelée gestion adaptative collaborative (ACM).

Cette édition de Paysages en Pratique vise à offrir une vue d’ensemble des thèmes et concepts communs à ces approches, en identifiant les leçons et en proposant des moyens par lesquels elles peuvent contribuer à un processus de GIP. Elle synthétisera également les étapes permettant d’intégrer les processus d’apprentissage itératif et l’adaptation dans les programmes et projets axés sur la GIP. En fin de compte, notre objectif est d’expliquer les concepts clés et d’identifier les étapes essentielles pour les praticiens qui utilisent une approche la GIP pour développer les piliers critiques de l’apprentissage itératif et de l’adaptation dans le cadre de leur cycle de projet.

Messages clés

  • L’apprentissage itératif et adaptatif est considéré comme une caractéristique clé des initiatives de gestion intégrée des paysages (GIP) efficaces, mais les responsables de la mise en œuvre de la GIP peuvent avoir besoin d’aide pour rendre opérationnels l’apprentissage itératif et l’adaptation dans leurs programmes.
  • Étant donné que les paysages sont des systèmes socio-écologiques extrêmement complexes et dynamiques, dont le fonctionnement, les interactions et les réactions sont incertains, les parties prenantes impliquées dans la gestion devraient adopter une approche d' »apprentissage par la pratique » afin d’identifier les meilleures pratiques et de s’améliorer au fil du temps.
  • La gestion adaptative est une approche qui traite la gestion comme une expérience qui teste les interventions sur la base des informations disponibles et évalue les résultats afin d’ajuster les décisions et les actions futures en matière de gestion.
  • En invitant les parties prenantes à travailler ensemble pour atteindre un objectif commun (collaborer) et en favorisant l’apprentissage social (développer une compréhension commune au sein des groupes), les facilitateurs de la GIP peuvent encourager une approche itérative de la planification et de la prise de décision afin de mieux gérer la complexité dans un monde changeant comportant de nombreuses inconnues.
  • Quatre étapes peuvent contribuer à rendre ce concept opérationnel dans la GIP : l’engagement des parties prenantes, la définition du problème/de l’objectif, la planification de l’action et le suivi/la réflexion (puis le retour à l’action).