A propos du programme

Le programme « Paysages pour notre avenir » de l’Union européenne soutient 22 projets de gestion intégrée du paysage dans 19 pays et 3 sous-régions du Sud.

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Afrique

Asie

Les gardiens de l’environnement : la gestion locale d’un trésor mondial

L'île Maurice éblouit par ses sommets émeraude et ses mers turquoise, mais ses paysages "verts" cachent des siècles de perte écologique. Près de 90 % des forêts indigènes ont disparu, laissant aux Mauriciens la responsabilité urgente de gérer une biodiversité d'importance mondiale.

Lorsque vous atterrissez à l’île Maurice, la première impression est celle d’une beauté éblouissante : des montagnes émeraude s’élevant au-dessus d’un lagon turquoise, de la canne à sucre se balançant dans la brise et des poches de forêt d’un vert profond. À la sortie de l’aéroport, le premier panneau qui vous accueille proclame fièrement : « Bienvenue à l’île Maurice – une île verte ». En regardant l’horizon, vous ne voyez que des paysages verdoyants qui s’étendent jusqu’à la mer. Mais il s’agit d’un trompe-l’œil : il ne s’agit pas de forêts indigènes, mais de vastes étendues de plantations de canne à sucre. Le riche patrimoine naturel de l’île a été remodelé au fil des siècles, et sous la surface de cette verdure apparente se cache une histoire plus profonde.

L’histoire de siècles de transformation écologique. Depuis l’arrivée de l’homme, l’île Maurice a perdu près de 90 % de ses forêts indigènes, dont une grande partie a été défrichée pour la culture de la canne à sucre et l’implantation d’habitations. Les plantes et les animaux envahissants dominent désormais de nombreux paysages, et les populations d’espèces endémiques, autrefois florissantes, ont été réduites à des fragments fragiles. C’est cette histoire qui rend urgents les efforts déployés aujourd’hui pour restaurer et gérer la biodiversité unique et d’importance mondiale de l’île.

Le projet Mauritius from Ridge to Reef (R2R) a relevé ce défi avec une vision holistique : relier les montagnes, les rivières, les forêts et les récifs en un tissu continu de restauration. Qu’il s’agisse de désherber les plantes envahissantes sur les pentes abruptes, d’encourager l’apiculture communautaire ou de protéger les zones humides côtières et les récifs coralliens, le projet repose sur l’idée que la résilience n’est possible que lorsque la terre et la mer sont gérées ensemble.

Cependant, la restauration ne concerne pas seulement les plantes et les arbres, mais aussi les personnes. L’espace de conservation à Maurice compte de nombreux acteurs : ONG, services gouvernementaux et ministères dont les mandats se chevauchent parfois. La collaboration entre eux doit être renforcée. La restauration elle-même est un intégrateur naturel : les terres dégradées se trouvent sur les côtes, dans les forêts et dans les paysages agricoles. Mais pour que ces efforts profitent réellement à la biodiversité, à la connectivité et à la résilience, les écosystèmes – et les ministères qui en sont responsables – ont besoin d’une meilleure intégration.

Conscient de cette situation, le CIFOR-ICRAF a travaillé le mois dernier aux côtés de partenaires pour soutenir un atelier de consultation sur la nouvelle plateforme de gestion de la biodiversité (BSP).

Plus de trois douzaines de participants se sont réunis, représentant un riche échantillon de la société mauricienne : ministères, ONG, institutions de recherche, représentants de la jeunesse, dirigeants du secteur privé et organisations communautaires locales. Ensemble, ils se sont penchés sur une question simple mais profonde : comment l’île Maurice peut-elle passer de projets fragmentés à une plateforme intégrée et à long terme pour l’intendance ?

Les conversations ont été animées et franches. Les parties prenantes ont évoqué la nécessité d’une vision commune, qui concilie conservation et développement et place l’équité au cœur du processus décisionnel. Des groupes de travail se sont penchés sur la conception du BSP – sa structure de gouvernance, ses fonctions et la manière dont il pourrait renforcer sa crédibilité grâce à la transparence et à la participation de tous. Les idées ont fusé : un centre de communication pour raconter l’histoire de la biodiversité à Maurice, un système de partage des connaissances pour tirer des enseignements, et des mécanismes de suivi des progrès, afin que les engagements se traduisent par des résultats.

Résultats de l’atelier

À la fin de l’atelier, trois résultats majeurs avaient été obtenus :

  1. Une vision commune de la BSP en tant que centre national de coordination, d’apprentissage et d’action en matière de gestion de la biodiversité.
  2. Accord sur un projet de structure, comprenant un groupe de pilotage et des groupes de travail multipartites pour faire avancer les thèmes prioritaires.
  3. L’engagement à collaborer, les participants se déclarant prêts à fournir des données, à aligner des projets et à promouvoir le BSP dans leurs réseaux.

Il y avait un sentiment de possibilité dans la salle – que l’île Maurice, malgré sa petite taille, peut être le pionnier d’une gouvernance innovante pour la restauration et la biodiversité.

Nous ne pouvons plus nous permettre de travailler en silos. La plateforme est le lieu où nos efforts se rejoignent enfin.

Participant à l’atelier BSP

À l’avenir, le BSP s’efforcera de réunir les nombreux fils du travail sur la biodiversité dans toute l’île. Son ambition est de devenir un espace où le gouvernement, la société civile, les communautés et les entreprises co-créent des solutions, échangent des leçons et se tiennent mutuellement responsables. Si elle réussit, la plateforme permettra non seulement d’accélérer les résultats de la restauration, mais aussi d’intégrer la gestion de la biodiversité dans le tissu social de l’île Maurice, en veillant à ce que le patrimoine naturel de l’île, d’importance mondiale, soit chéri et sauvegardé pour le monde entier.

L’histoire de l’île Maurice est donc à la fois celle d’une perte et d’un renouveau : des siècles de dégradation donnent lieu aujourd’hui à de nouvelles approches audacieuses. Le projet Ridge to Reef montre ce qui est possible dans la pratique ; le BSP offre un modèle de gouvernance pour le soutenir. Ensemble, ils tracent une voie pleine d’espoir pour une île qui a longtemps été définie par sa nature et dont l’avenir en dépend.

Paysages en pratique : Identification et analyse des parties prenantes

L'état et la durabilité des paysages dépendent de ce que font les parties prenantes. la GIP Les praticiens ne peuvent donc pas éviter de prendre en compte les activités des parties prenantes. Ce document sur les paysages en pratique donne un aperçu des concepts clés et des outils et ressources disponibles pour en savoir plus.
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L’état et la durabilité des paysages dépendent de ce que font les parties prenantes. la GIP Les praticiens ne peuvent donc pas éviter de prendre en compte les activités des parties prenantes. Les problèmes qui se manifestent dans les paysages émergent de ces activités, de sorte que la mise en œuvre de processus qui modifient les comportements et les pratiques des parties prenantes est au cœur des considérations de la GIP. Il est généralement admis que plus le niveau d’engagement des parties prenantes est élevé, plus une intervention a de chances de réussir et plus ses effets ont de chances d’être durables.

Il convient de noter que les paysages sont complexes et que les parties prenantes sont à l’origine d’une grande partie de cette complexité en raison de la multiplicité et de la divergence de leurs besoins et intérêts (exploitation ou conservation des ressources), de leurs droits (formels et coutumiers) et de leurs niveaux de légitimité, de leur dépendance à l’égard des ressources, de leur pouvoir et de leur influence (économique et politique), de leurs connaissances, de leurs préférences et de leurs valeurs. Les parties prenantes ont souvent des objectifs contradictoires qui nécessitent une médiation pour équilibrer les compromis (si une initiative encourage un changement de comportement) et sont intégrées dans des réseaux sociaux, des interactions et des réponses. Si les paysages doivent être gérés de manière intégrée, les parties prenantes et leurs divers intérêts doivent être pris en compte dans la conception des interventions sur le site la GIP.

Messages clés

  • L’engagement des parties prenantes est une condition préalable au succès de La gestion intégrée des paysages (la GIP). Plus le niveau d’engagement est élevé, plus les chances de succès et de durabilité sont grandes.
  • L’identification et l’analyse des parties prenantes sont compliquées par la diversité des parties prenantes, qui résulte d’intérêts variables, de différents types de connaissances et de contextes. La plupart des approches d’engagement, d’identification et d’analyse des parties prenantes tentent de révéler et de comprendre cette complexité.
  • L’analyse des parties prenantes est stratégique. Elle permet aux interventions de déterminer avec qui elles doivent s’engager pour réussir et quelles relations entre les parties prenantes doivent être ciblées.
  • La « pertinence stratégique » des parties prenantes est déterminée par le degré d’influence qu’elles sont censées avoir sur la réussite d’un projet.
  • Il existe généralement des intérêts concurrents ou contradictoires entre les parties prenantes, souvent exprimés sous forme de conflit. La présence de conflits entre les parties prenantes doit être présumée dès le départ et peut représenter un risque important pour la réussite de l’intervention.
  • Les stratégies utilisées pour s’engager avec (et entre) les parties prenantes refléteront leur pertinence stratégique et peuvent faire l’objet d’un remue-méninges et d’une délibération dans le cadre de l’élaboration d’une théorie du changement.
  • L’engagement avec les parties prenantes nécessite le déploiement de « compétences douces » telles que la médiation, la facilitation, la convocation et la négociation.
  • La pertinence et les relations avec les parties prenantes évolueront au cours de l’intervention d’un projet. L’analyse des parties prenantes n’est donc pas limitée au début d’une initiative, mais est nécessaire tout au long de sa durée.
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Landscapes in Practice: Iterative learning and adaptation

Integrated Landscape Management (ILM) entails dealing with complexity and uncertainty, of which the interests of diverse stakeholders are an important part. Management strategies such as Adaptive Management and Collaborative Management have emerged to address these challenges and have been operationalized as an approach called Adaptive Collaborative Management (ACM).
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This Landscapes in Practice edition aims to offer an overview of the common themes and concepts across these approaches, identifying lessons and proposing ways in which they can contribute to an ILM process. It will also synthesize steps to incorporate iterative learning processes and adaptation into ILM-focused programmes and projects. Ultimately, our goal is to explain key concepts and identify essential steps for practitioners who employ an ILM approach to develop the critical pillars of iterative learning and adaptation within their project cycle.

Key messages

  • Iterative and adaptive learning are seen as key characteristics of effective Integrated Landscape Management (ILM) initiatives, yet ILM implementers may need support to operationalize iterative learning and adaptation in their programmes.
  • Given that landscapes are highly complex and dynamic socio-ecological systems fraught with uncertainty over how they function, interact and react, stakeholders involved in management should adopt a ‘learning by doing’ approach to identify best practices and improve over time.
  • Adaptive management is an approach that treats management as an experiment that tests interventions based on available information, and evaluates outcomes to adjust future management decisions and actions.
  • By convening stakeholders to work together towards a common goal (to collaborate), and by promoting social learning (developing a shared understanding within groups), ILM facilitators can encourage an iterative approach to planning and decision-making to better manage complexity in a changing world with many unknowns.
  • There are four steps that can assist in operationalizing this concept in ILM: stakeholder engagement, problem/objective definition, action planning, and monitoring/reflection (then back to action).
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