A propos du programme

Le programme « Paysages pour notre avenir » de l’Union européenne soutient 22 projets de gestion intégrée du paysage dans 19 pays et 3 sous-régions du Sud.

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Amérique du Sud et Caraïbes

Afrique

Asie

Paysages en pratique : Identification et analyse des parties prenantes

L’état du paysage et sa durabilité dépendent des actions des parties prenantes. Les praticiens GIP ne peuvent donc pas ignorer leurs activités. Les problèmes mis en évidence dans les paysages découlent de ces activités ; il est donc essentiel pour la GIP de mettre en œuvre des processus qui changent les comportements et les pratiques des parties prenantes. Il est généralement admis que, plus l’engagement d’une partie prenante sera fort, plus les chances de réussite seront élevées et ses effets durables.
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Il convient de rappeler toutefois que les paysages sont complexes, et que cette complexité résulte dans une grande mesure des parties prenantes elles-mêmes, en raison de la multiplicité de leurs besoins et intérêts, souvent divergents (par ex. exploiter ou préserver des ressources), des droits (formels et coutumiers), ainsi que de leurs différents niveaux de légitimité, de dépendance sur les ressources, de leur pouvoir et de leur influence (économique et politique), de leurs connaissances, de leurs préférences et de leurs valeurs. Les objectifs des parties prenantes sont souvent concurrents ; ils nécessitent la médiation pour trouver un compromis (dans le cas d’une initiative en faveur d’un changement de comportement), et sont ancrés dans des réseaux, des interactions et des réactions sociales. Si l’on veut gérer les paysages de façon intégrée, les parties prenantes et leurs nombreux intérêts doivent être placés au cœur de la conception des interventions GIP.

Messages clés

  • L’engagement des parties prenantes constitue une condition préalable à la réussite de la gestion intégrée des paysages (GIP). Plus le degré d’engagement sera fort, plus les chances de réussite et de durabilité seront élevées.
  • L’identification et l’analyse des parties prenantes sont rendues difficiles par la diversité même de celles-ci, laquelle s’illustre par des intérêts variables, ainsi que par une grande variété de connaissances et de contextes. La plupart des démarches portant sur l’engagement, l’identification et l’analyse des parties prenantes cherchent à dégager cette complexité et à la comprendre.
  • L’analyse des parties prenantes est stratégique. Elle permet de repérer les personnes à mobiliser pour réussir une intervention, et de cibler les relations entre les parties prenantes qui requièrent une attention particulière.
  • La « pertinence stratégique » d’une partie prenante est déterminée par son degré d’influence supposé dans la réussite d’un projet.
  • Les intérêts des parties prenantes sont généralement en concurrence, ou contradictoires, et ressortent souvent sous la forme de conflits. L’existence de conflits parmi les parties prenantes doit être envisagée dès le départ et peut présenter un risque significatif pour la réussite de l’intervention.
  • Les stratégies employées pour susciter l’engagement des parties prenantes (et des parties prenantes entre elles) refléteront leur pertinence stratégique ; elles peuvent faire l’objet d’une réflexion et être débattues au travers de l’élaboration d’une théorie du changement.
  • Susciter l’engagement des parties prenantes requiert des « compétences relationnelles » telles que la médiation, la facilitation, la capacité à rassembler et la négociation.
  • La pertinence des parties prenantes et leurs rapports évolueront tout au long de l’intervention réalisée dans le cadre d’un projet. À ce titre, l’analyse des parties prenantes n’est pas un exercice strictement réservé au démarrage d’une initiative, il est nécessaire de le réaliser sur toute la durée du projet.
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Landscapes in Practice: Iterative learning and adaptation

Integrated Landscape Management (ILM) entails dealing with complexity and uncertainty, of which the interests of diverse stakeholders are an important part. Management strategies such as Adaptive Management and Collaborative Management have emerged to address these challenges and have been operationalized as an approach called Adaptive Collaborative Management (ACM).
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This Landscapes in Practice edition aims to offer an overview of the common themes and concepts across these approaches, identifying lessons and proposing ways in which they can contribute to an ILM process. It will also synthesize steps to incorporate iterative learning processes and adaptation into ILM-focused programmes and projects. Ultimately, our goal is to explain key concepts and identify essential steps for practitioners who employ an ILM approach to develop the critical pillars of iterative learning and adaptation within their project cycle.

Key messages

  • Iterative and adaptive learning are seen as key characteristics of effective Integrated Landscape Management (ILM) initiatives, yet ILM implementers may need support to operationalize iterative learning and adaptation in their programmes.
  • Given that landscapes are highly complex and dynamic socio-ecological systems fraught with uncertainty over how they function, interact and react, stakeholders involved in management should adopt a ‘learning by doing’ approach to identify best practices and improve over time.
  • Adaptive management is an approach that treats management as an experiment that tests interventions based on available information, and evaluates outcomes to adjust future management decisions and actions.
  • By convening stakeholders to work together towards a common goal (to collaborate), and by promoting social learning (developing a shared understanding within groups), ILM facilitators can encourage an iterative approach to planning and decision-making to better manage complexity in a changing world with many unknowns.
  • There are four steps that can assist in operationalizing this concept in ILM: stakeholder engagement, problem/objective definition, action planning, and monitoring/reflection (then back to action).
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