A propos du programme

Le programme « Paysages pour notre avenir » de l’Union européenne soutient 22 projets de gestion intégrée du paysage dans 19 pays et 3 sous-régions du Sud.

Lire la suite

Amérique du Sud et Caraïbes

Afrique

Asie

Paysages en pratique : Identification et analyse des parties prenantes

L’état du paysage et sa durabilité dépendent des actions des parties prenantes. Les praticiens GIP ne peuvent donc pas ignorer leurs activités. Les problèmes mis en évidence dans les paysages découlent de ces activités ; il est donc essentiel pour la GIP de mettre en œuvre des processus qui changent les comportements et les pratiques des parties prenantes. Il est généralement admis que, plus l’engagement d’une partie prenante sera fort, plus les chances de réussite seront élevées et ses effets durables.
LIP Stakeholder identification Fr 241120 smTélécharger

Il convient de rappeler toutefois que les paysages sont complexes, et que cette complexité résulte dans une grande mesure des parties prenantes elles-mêmes, en raison de la multiplicité de leurs besoins et intérêts, souvent divergents (par ex. exploiter ou préserver des ressources), des droits (formels et coutumiers), ainsi que de leurs différents niveaux de légitimité, de dépendance sur les ressources, de leur pouvoir et de leur influence (économique et politique), de leurs connaissances, de leurs préférences et de leurs valeurs. Les objectifs des parties prenantes sont souvent concurrents ; ils nécessitent la médiation pour trouver un compromis (dans le cas d’une initiative en faveur d’un changement de comportement), et sont ancrés dans des réseaux, des interactions et des réactions sociales. Si l’on veut gérer les paysages de façon intégrée, les parties prenantes et leurs nombreux intérêts doivent être placés au cœur de la conception des interventions GIP.

Messages clés

  • L’engagement des parties prenantes constitue une condition préalable à la réussite de la gestion intégrée des paysages (GIP). Plus le degré d’engagement sera fort, plus les chances de réussite et de durabilité seront élevées.
  • L’identification et l’analyse des parties prenantes sont rendues difficiles par la diversité même de celles-ci, laquelle s’illustre par des intérêts variables, ainsi que par une grande variété de connaissances et de contextes. La plupart des démarches portant sur l’engagement, l’identification et l’analyse des parties prenantes cherchent à dégager cette complexité et à la comprendre.
  • L’analyse des parties prenantes est stratégique. Elle permet de repérer les personnes à mobiliser pour réussir une intervention, et de cibler les relations entre les parties prenantes qui requièrent une attention particulière.
  • La « pertinence stratégique » d’une partie prenante est déterminée par son degré d’influence supposé dans la réussite d’un projet.
  • Les intérêts des parties prenantes sont généralement en concurrence, ou contradictoires, et ressortent souvent sous la forme de conflits. L’existence de conflits parmi les parties prenantes doit être envisagée dès le départ et peut présenter un risque significatif pour la réussite de l’intervention.
  • Les stratégies employées pour susciter l’engagement des parties prenantes (et des parties prenantes entre elles) refléteront leur pertinence stratégique ; elles peuvent faire l’objet d’une réflexion et être débattues au travers de l’élaboration d’une théorie du changement.
  • Susciter l’engagement des parties prenantes requiert des « compétences relationnelles » telles que la médiation, la facilitation, la capacité à rassembler et la négociation.
  • La pertinence des parties prenantes et leurs rapports évolueront tout au long de l’intervention réalisée dans le cadre d’un projet. À ce titre, l’analyse des parties prenantes n’est pas un exercice strictement réservé au démarrage d’une initiative, il est nécessaire de le réaliser sur toute la durée du projet.
Voir d’autres titres de cette série

Paysages en pratique : Apprentissage itératif et adaptation

La gestion intégrée des paysages (GIP) implique de faire face à la complexité et à l'incertitude, dont les intérêts des diverses parties prenantes constituent une part importante. Des stratégies de gestion telles que la gestion adaptative et la gestion collaborative sont apparues pour relever ces défis et ont été opérationnalisées sous la forme d'une approche appelée gestion adaptative collaborative (ACM).
LIP Iterative Learning & Adaptation FRENCH – 10 Nov 2025 interactiveTélécharger

Cette édition de Paysages en Pratique vise à offrir une vue d’ensemble des thèmes et concepts communs à ces approches, en identifiant les leçons et en proposant des moyens par lesquels elles peuvent contribuer à un processus de GIP. Elle synthétisera également les étapes permettant d’intégrer les processus d’apprentissage itératif et l’adaptation dans les programmes et projets axés sur la GIP. En fin de compte, notre objectif est d’expliquer les concepts clés et d’identifier les étapes essentielles pour les praticiens qui utilisent une approche la GIP pour développer les piliers critiques de l’apprentissage itératif et de l’adaptation dans le cadre de leur cycle de projet.

Messages clés

  • L’apprentissage itératif et adaptatif est considéré comme une caractéristique clé des initiatives de gestion intégrée des paysages (GIP) efficaces, mais les responsables de la mise en œuvre de la GIP peuvent avoir besoin d’aide pour rendre opérationnels l’apprentissage itératif et l’adaptation dans leurs programmes.
  • Étant donné que les paysages sont des systèmes socio-écologiques extrêmement complexes et dynamiques, dont le fonctionnement, les interactions et les réactions sont incertains, les parties prenantes impliquées dans la gestion devraient adopter une approche d' »apprentissage par la pratique » afin d’identifier les meilleures pratiques et de s’améliorer au fil du temps.
  • La gestion adaptative est une approche qui traite la gestion comme une expérience qui teste les interventions sur la base des informations disponibles et évalue les résultats afin d’ajuster les décisions et les actions futures en matière de gestion.
  • En invitant les parties prenantes à travailler ensemble pour atteindre un objectif commun (collaborer) et en favorisant l’apprentissage social (développer une compréhension commune au sein des groupes), les facilitateurs de la GIP peuvent encourager une approche itérative de la planification et de la prise de décision afin de mieux gérer la complexité dans un monde changeant comportant de nombreuses inconnues.
  • Quatre étapes peuvent contribuer à rendre ce concept opérationnel dans la GIP : l’engagement des parties prenantes, la définition du problème/de l’objectif, la planification de l’action et le suivi/la réflexion (puis le retour à l’action).
Voir d’autres titres de cette série

De la gestion durable des forêts à la restauration

Ce blog pose la question de l'efficacité de la gestion adaptative et collaborative, un concept introduit pour la première fois il y a 25 ans.
Publié dans Forests News
Lire ici