Paysages en pratique : Identification et analyse des parties prenantes

L’état et la durabilité des paysages dépendent de ce que font les parties prenantes. la GIP Les praticiens ne peuvent donc pas éviter de prendre en compte les activités des parties prenantes. Les problèmes qui se manifestent dans les paysages émergent de ces activités, de sorte que la mise en œuvre de processus qui modifient les comportements et les pratiques des parties prenantes est au cœur des considérations de la GIP. Il est généralement admis que plus le niveau d’engagement des parties prenantes est élevé, plus une intervention a de chances de réussir et plus ses effets ont de chances d’être durables.

Il convient de noter que les paysages sont complexes et que les parties prenantes sont à l’origine d’une grande partie de cette complexité en raison de la multiplicité et de la divergence de leurs besoins et intérêts (exploitation ou conservation des ressources), de leurs droits (formels et coutumiers) et de leurs niveaux de légitimité, de leur dépendance à l’égard des ressources, de leur pouvoir et de leur influence (économique et politique), de leurs connaissances, de leurs préférences et de leurs valeurs. Les parties prenantes ont souvent des objectifs contradictoires qui nécessitent une médiation pour équilibrer les compromis (si une initiative encourage un changement de comportement) et sont intégrées dans des réseaux sociaux, des interactions et des réponses. Si les paysages doivent être gérés de manière intégrée, les parties prenantes et leurs divers intérêts doivent être pris en compte dans la conception des interventions sur le site la GIP.

Messages clés

• L’engagement des parties prenantes est une condition préalable au succès de La gestion intégrée des paysages (la GIP). Plus le niveau d’engagement est élevé, plus les chances de succès et de durabilité sont grandes.
• L’identification et l’analyse des parties prenantes sont compliquées par la diversité des parties prenantes, qui résulte d’intérêts variables, de différents types de connaissances et de contextes. La plupart des approches d’engagement, d’identification et d’analyse des parties prenantes tentent de révéler et de comprendre cette complexité.
• L’analyse des parties prenantes est stratégique. Elle permet aux interventions de déterminer avec qui elles doivent s’engager pour réussir et quelles relations entre les parties prenantes doivent être ciblées.
• La « pertinence stratégique » des parties prenantes est déterminée par le degré d’influence qu’elles sont censées avoir sur la réussite d’un projet.
• Il existe généralement des intérêts concurrents ou contradictoires entre les parties prenantes, souvent exprimés sous forme de conflit. La présence de conflits entre les parties prenantes doit être présumée dès le départ et peut représenter un risque important pour la réussite de l’intervention.
• Les stratégies utilisées pour s’engager avec (et entre) les parties prenantes refléteront leur pertinence stratégique et peuvent faire l’objet d’un remue-méninges et d’une délibération dans le cadre de l’élaboration d’une théorie du changement.
• L’engagement avec les parties prenantes nécessite le déploiement de « compétences douces » telles que la médiation, la facilitation, la convocation et la négociation.
• La pertinence et les relations avec les parties prenantes évolueront au cours de l’intervention d’un projet. L’analyse des parties prenantes n’est donc pas limitée au début d’une initiative, mais est nécessaire tout au long de sa durée.