Paysages en pratique : Identification et analyse des parties prenantes

Il convient de rappeler toutefois que les paysages sont complexes, et que cette complexité résulte dans une grande mesure des parties prenantes elles-mêmes, en raison de la multiplicité de leurs besoins et intérêts, souvent divergents (par ex. exploiter ou préserver des ressources), des droits (formels et coutumiers), ainsi que de leurs différents niveaux de légitimité, de dépendance sur les ressources, de leur pouvoir et de leur influence (économique et politique), de leurs connaissances, de leurs préférences et de leurs valeurs. Les objectifs des parties prenantes sont souvent concurrents ; ils nécessitent la médiation pour trouver un compromis (dans le cas d’une initiative en faveur d’un changement de comportement), et sont ancrés dans des réseaux, des interactions et des réactions sociales. Si l’on veut gérer les paysages de façon intégrée, les parties prenantes et leurs nombreux intérêts doivent être placés au cœur de la conception des interventions GIP.

Messages clés

• L’engagement des parties prenantes constitue une condition préalable à la réussite de la gestion intégrée des paysages (GIP). Plus le degré d’engagement sera fort, plus les chances de réussite et de durabilité seront élevées.
• L’identification et l’analyse des parties prenantes sont rendues difficiles par la diversité même de celles-ci, laquelle s’illustre par des intérêts variables, ainsi que par une grande variété de connaissances et de contextes. La plupart des démarches portant sur l’engagement, l’identification et l’analyse des parties prenantes cherchent à dégager cette complexité et à la comprendre.
• L’analyse des parties prenantes est stratégique. Elle permet de repérer les personnes à mobiliser pour réussir une intervention, et de cibler les relations entre les parties prenantes qui requièrent une attention particulière.
• La « pertinence stratégique » d’une partie prenante est déterminée par son degré d’influence supposé dans la réussite d’un projet.
• Les intérêts des parties prenantes sont généralement en concurrence, ou contradictoires, et ressortent souvent sous la forme de conflits. L’existence de conflits parmi les parties prenantes doit être envisagée dès le départ et peut présenter un risque significatif pour la réussite de l’intervention.
• Les stratégies employées pour susciter l’engagement des parties prenantes (et des parties prenantes entre elles) refléteront leur pertinence stratégique ; elles peuvent faire l’objet d’une réflexion et être débattues au travers de l’élaboration d’une théorie du changement.
• Susciter l’engagement des parties prenantes requiert des « compétences relationnelles » telles que la médiation, la facilitation, la capacité à rassembler et la négociation.
• La pertinence des parties prenantes et leurs rapports évolueront tout au long de l’intervention réalisée dans le cadre d’un projet. À ce titre, l’analyse des parties prenantes n’est pas un exercice strictement réservé au démarrage d’une initiative, il est nécessaire de le réaliser sur toute la durée du projet.