Dominique le RouxEn tant que Composante centrale, nous parlons beaucoup de « co-apprentissage » et de « co-création ». Dès le départ, notre intention a été d’arriver dans les paysages non pas en tant qu’experts apportant des réponses, mais en tant que partenaires posant des questions – en écoutant d’abord et en apprenant aux côtés des communautés, des institutions et des praticiens.
Alors que le programme Landscapes For Our Future touche à sa fin, nous avons tourné la lentille vers l’intérieur et réfléchi à nos propres idées sur la gestion intégrée des paysages (GIP) – les choses qui ne sont devenues claires qu’à travers la pratique. Il ne s’agit pas des concepts que nous aurions pu partager avec confiance au début, mais des moments qui ont émergé lors d’engagements concrets sur les différents continents : de la Bolivie au Burkina Faso, du Cambodge aux Caraïbes, du Laos au Zimbabwe…
Ce qui me frappe dans leurs réflexions, c’est leur cohérence. Encore et encore, mes collègues scientifiques soulignent la même vérité sous-jacente : la transformation ne dépend pas d’outils, de cadres détaillés ou d’une conception parfaite du projet. Ils soulignent plutôt que les progrès dépendent de la confiance, des relations, du leadership et du processus. L’innovation technique est importante, mais seulement lorsqu’elle est portée par des systèmes humains qui s’alignent au fil du temps. Les paysages changent lorsque les gens modifient ensemble leur comportement.
Ces réflexions montrent comment la GIP s’est révélée dans la pratique : en tant que processus vivant à composantes multiples, en tant que processus qui se développe par le dialogue et l’adaptation, et en tant que travail qui réussit lorsque de multiples catalyseurs – sociaux, institutionnels et techniques – sont réunis. Ils nous rappellent que ce qui compte, ce n’est pas seulement ce que nous faisons dans les paysages, mais aussi la manière dont nous le faisons.
Kim Geheb
Pour moi, 2025 a été une année incroyablement chargée. J’ai visité São Tomé et Príncipe, j’étais en Belgique pour rencontrer nos collègues de la Commission européenne et j’ai visité la Papouasie-Nouvelle-Guinée, le Viêt Nam, le Laos, le Cambodge et, au milieu de l’océan Indien, l’île Maurice. Ensuite, je me suis rendu en Afrique australe pour visiter le projet au Zimbabwe et j’ai traversé le monde pour visiter le Pérou et, bien sûr, des sites ici au Kenya. Je ne pense pas avoir jamais visité autant de pays en une seule année de ma vie.
Dans la quasi-totalité des cas de ces visites, nous avons organisé des ateliers et des réunions avec nos équipes de projet, et il est difficile de dire laquelle des surprises que j’ai rencontrées a été plus grande que les autres.
C’est peut-être au Laos que l’on s’est rendu compte que la dynamique d’équipe est vraiment importante lorsqu’il s’agit d’appliquer et d’adapter la GIP, ou c’est au Viêt Nam que l’on s’est rendu compte que, parfois, les solutions paysagères doivent être trouvées à l’extérieur du paysage. C’est peut-être en Papouasie-Nouvelle-Guinée que l’on s’est rendu compte que la GIP a un potentiel important en matière de consolidation de la paix, ou à Bruxelles, que la GIP peut être un moyen très efficace d’éviter les conséquences imprévues des projets d’infrastructure à grande échelle.
Je ne sais pas vraiment laquelle a été la plus grande surprise, mais je pense qu’elles sont toutes très valables et qu’elles contribuent toutes à la compréhension de la GIP et de son immense potentiel.
Khalil Walji
L’une des choses les plus importantes que j’ai apprises grâce à Landscapes For Our Future, c’est que l’innovation en matière de restauration n’est pas vraiment technique, elle est humaine.
Nous disposions de la science et des cadres. Nous avions les outils. Ce qui a fait la différence, c’est que les gens se fassent confiance, que les institutions travaillent ensemble et que les communautés s’approprient réellement le projet.
Là où nous avons constaté de réels progrès et un impact durable, ce n’était pas parce que nous avions conçu un modèle parfait ; c’était plutôt dans les paysages où le leadership s’exprimait et les relations se construisaient – ce qui signifiait que les tensions pouvaient être gérées et les solutions cocréées autour de contraintes réelles – par le biais d’un processus.
La LFF m’a montré qu’on ne transforme pas les paysages UNIQUEMENT en lançant des innovations, aussi nécessaires soient-elles. En alignant les personnes, les incitations et le pouvoir, ces innovations peuvent réussir au fil du temps. Nos innovations réussissent lorsqu’elles sont menées par des êtres humains, lorsqu’elles commencent par l’écoute et la confiance, et que les solutions techniques suivent.
Peter Cronkleton
Je pense que la leçon la plus importante que j’ai tirée du programme LFF a été de comprendre que la GIP est fondamentalement un processus à composantes multiples.
Nous avons commencé par définir les « dimensions » d’une GIP efficace, qui étaient généralement représentées sous la forme de six champs statiques. Cependant, au fur et à mesure que nous décrivions des cas de GIP, il est apparu clairement que, plutôt que des sujets finis et discrets, chaque dimension comprenait des éléments de changement, de sorte que le retour d’information interactif devait être inclus dans la manière dont ces concepts étaient décrits.
Nous nous sommes rendu compte que, plutôt que de parler de plates-formes multipartites, nous devions penser à des processus multipartites. Alors que la dimension de l’apprentissage itératif et de l’adaptation comportait clairement un aspect temporel, en essayant de décrire son fonctionnement, nous avons pu constater que l’apprentissage itératif et l’adaptation recoupaient et influençaient d’autres dimensions.
La conceptualisation du fonctionnement de l’intégration à travers ces dimensions nous a poussés à considérer les dimensions davantage comme les fils d’un fil plus large qui s’enroule autour de l’ensemble collectif et le soutient.
Cette vision de la GIP nous rappelle qu’il est nécessaire de travailler sur l’ensemble des dimensions et que, si elle est bien menée, cette intégration conduit à une gestion efficace.
Natalia Cisneros
Pour moi, l’une des principales conclusions de la GIP est que la confiance et le processus sont plus importants que les outils.
À Simiátug, en Équateur, l’eau a permis d’aligner divers acteurs et de construire une vision commune là où la fragmentation dominait auparavant. La GIP n’a pas progressé uniquement grâce à des solutions techniques, mais grâce à des espaces légitimes de dialogue et d’adaptation au fil du temps.
Valentina Robiglio
Je pense que la GIP n’est pas une question de grande conception de projet. Ce qui génère une bonne performance GIP est probablement quelque chose dont nous ne parlons pas explicitement : les aspects relationnels. Ainsi, les projets qui ont instauré la confiance et qui étaient présents dans le paysage avant le début du projet ont eu une longueur d’avance grâce à leur capital social – leur compréhension et leurs connaissances.
Nous devons également nous pencher sur la participation et la négociation. Mais comment investir dans les « compétences non techniques », qui sont généralement sous-évaluées ? D’une part, nous avons la facilitation, la continuité du personnel et l’apprentissage en équipe. D’autre part, nous avons la flexibilité et l’adaptabilité dans la gestion. Je pense que c’est intéressant. Ou, pour formuler les choses différemment : ce qui est important, ce n’est pas seulement ce que vous faites, mais comment vous le faites. Comment créer les conditions et les capacités d’adaptation et d’apprentissage qui s’avèrent payantes à long terme ?
Une autre chose qui a été remarquée, c’est que les facteurs de réussite se regroupent. Vous ne vous contentez donc pas de cibler ou de corriger un seul élément – comme le manque de capacités, l’alignement des politiques, l’institutionnalisation… Les projets de GIP qui ont vraiment réussi sont ceux qui comportaient de multiples éléments facilitateurs fonctionnant ensemble.
Encore une fois, nous revenons à cette structure relationnelle entre les processus qui permet la flexibilité et la continuité. Cela est très lié à la pensée systémique.
Divine Foundjem
L’une des choses les plus importantes que j’ai apprises grâce à Landscapes For Our Future est la mesure dans laquelle le GIP ne fonctionne que lorsqu’il répond directement à des problèmes réels sur le terrain.
Au Cameroun, au Burkina Faso et au Sénégal, j’ai vu comment les mêmes problèmes de subsistance sous-jacents se manifestent différemment – parfois sous la forme d’un conflit, parfois sous la forme d’un empiétement sur la forêt. Cela m’a appris que, si les projets ne répondent pas aux réalités quotidiennes des gens, il est très difficile de les mener à bien. J’ai toutefois été impressionnée par l’empressement des communautés et des projets à s’informer sur les facteurs de réussite – ils voulaient s’assurer que ces facteurs étaient intégrés dans la conception des projets.
L’importance d’une vision commune a également été soulignée : lorsque les communautés et les équipes de projet définissent ensemble les problèmes et les solutions, les progrès s’ensuivent.
J’ai également été frappée par l’importance de la gestion adaptative. Au Burkina Faso, les plans ont dû être modifiés lorsque l’eau souterraine n’était plus accessible, et les équipes ont ajusté leur approche pour trouver des solutions de rechange qui conviennent aux communautés. Cette flexibilité a fait une réelle différence.
Ce qui m’a également frappé, c’est que la motivation augmente lorsque les gens peuvent voir des avantages tangibles. À mesure que les moyens de subsistance s’amélioraient, la participation augmentait et la pression sur les forêts diminuait.
Enfin, j’ai appris à quel point la collaboration multisectorielle et l’appropriation locale peuvent être puissantes. Lorsque différents acteurs gouvernementaux travaillent ensemble et que les communautés sont impliquées de la conception à la mise en œuvre, les projets prennent de l’ampleur.
Pour moi, le principal enseignement est que la GIP réussit lorsqu’elle reste ancrée dans les besoins de la vie réelle, qu’elle reste flexible dans la pratique et qu’elle place les personnes au centre – non seulement en principe, mais aussi dans la mise en œuvre.
Résumé : les leçons à retenir
Toutes ces réflexions ont un fil conducteur : La GIP est fondamentalement relationnelle.
Qu’il soit considéré sous l’angle du potentiel de consolidation de la paix, des processus multipartites ou des efforts de restauration fondés sur la confiance, le message est clair. L’impact durable ne vient pas du déploiement d’innovations isolées. Il est le fruit d’un investissement dans les personnes, d’une appropriation partagée, d’une gestion des tensions et de la création d’un espace d’apprentissage et d’adaptation au fil du temps.
Les observations de l’équipe de la Composante centrale confirment que le GIP fonctionne mieux lorsque ses dimensions sont considérées non pas comme des éléments statiques, mais comme des fils interconnectés qui se renforcent mutuellement.
Clusters de réussite. Le capital social est important. Le leadership et la continuité sont importants. Les espaces légitimes de dialogue sont importants. Il en va de même pour les « compétences non techniques », souvent sous-estimées, qui permettent la flexibilité, la participation et la résilience à long terme.
Peut-être plus important encore, ces idées confirment pourquoi le coapprentissage est au cœur du GIP. En faisant preuve de curiosité – et en restant ouvert à la surprise – nous approfondissons non seulement notre compréhension des paysages, mais aussi notre compréhension de nous-mêmes en tant que praticiens.
Alors que nous clôturons ce chapitre du programme, voici les leçons que nous retenons : commencer par écouter, centrer les relations, aligner les incitations et le pouvoir, et laisser les solutions techniques suivre.
En fin de compte, la GIP réussit lorsqu’elle est dirigée par des êtres humains.
