Nous définissons la GIP comme

un processus visant à favoriser la durabilité et la résilience co-créées dans les paysages grâce à des stratégies adaptatives, inclusives et intégratrices ».

En considérant la GIP comme un processus , nous nous sommes concentrés sur ce à quoi elle pourrait ressembler, tout en reconnaissant qu’une grande diversité de variables influencent les paysages et affectent leur état.

Lisez la suite pour en savoir plus ou téléchargez le guide complet des paysages en pratique ici.

Pourquoi avons-nous besoin de la GIP ?

Parce que la désintégration dela gestion des ressources naturelles (GRN) est un problème majeur, et que bon nombre des pires problèmes environnementaux auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui trouvent leur origine dans cette désintégration. Il a par exemple été avancé que la désintégration des 17 objectifs de développement durable était l’une des principales raisons de l’absence de progrès, tandis que le succès modeste des réponses institutionnelles au changement climatique en est un autre exemple.

Historiquement, la plupart des MNO ont été très sectoriels (« cloisonnés ») – structurés autour de spécialités techniques et de centres d’intérêt. Les gouvernements en sont un bon exemple. Dans ce cas, la responsabilité de traiter les différentes parties des différents écosystèmes (sols, eau, air, forêts, climat, terres, etc.) est répartie entre les ministères, voire entre les départements au sein des ministères, même si tous ces éléments au sein d’un écosystème sont étroitement interconnectés. Cela signifie que lorsque nous faisons quelque chose dans une partie d’un paysage, les interconnexions ont des répercussions sur d’autres parties du paysage que nous n’avions peut-être pas envisagées. Par exemple, l’industrialisation peut sembler être une intervention très positive si nous nous concentrons sur la croissance économique et le développement, mais elle aura des répercussions sur la qualité de l’air et de l’eau, contribuera au changement climatique, etc. Ces répercussions sont souvent appelées « conséquences involontaires » et sont souvent graves.

Le défi de la désintégration ne se limite pas aux secteurs, mais aussi aux échelles. Les paysages se situent dans un continuum qui commence sans doute à l’échelle la plus locale – comme les processus microbiens qui influencent la formation du sol – jusqu’à l’échelle la plus large, celle où sont prises les décisions internationales.

La gestion intégrée des ressources naturelles, la gestion intégrée des paysages, la gestion intégrée des ressources en eau et les interfaces eau-alimentation-énergie sont autant d’approches de gestion des ressources naturelles qui ont vu le jour à la suite de la reconnaissance généralisée du problème de la désintégration. Toutefois, à bien des égards, ce ne sont pas les ressources naturelles elles-mêmes qui posent problème, mais les approches institutionnelles diffuses ou fragmentées que nous déployons pour les gérer.

Nous pensons donc que notre attention doit se porter sur la conception d’institutions adaptées à la résolution des problèmes de ressources naturelles fortement interconnectées.

– Dr Kim Geheb, Coordinateur de la Composante centrale

Quelle est notre approche de la GIP ?

Nous avons élaboré une typologie de six « dimensions » de la GIP comme hypothèse initiale sur la GIP, susceptible d’être modifiée au fur et à mesure de l’avancement de l’apprentissage et des projets du programme.

Voici pourquoi ces variables ont été incluses :

Identification des parties prenantes

Les parties prenantes d’un paysage sont le principal déterminant de son comportement en tant que système. Connaître et comprendre qui sont les parties prenantes et les relations entre elles est une nécessité stratégique pour des interventions efficaces en matière de la GIP. Les évaluations des parties prenantes devraient pouvoir fournir ces informations et aider une intervention à réduire le nombre de parties prenantes devant figurer dans les FMP.

Toutes les parties prenantes ne sont pas situées dans le paysage – il y en a d’autres ailleurs, par exemple au niveau régional, national ou international. Lors de l’identification des parties prenantes, il est important de supposer qu’il y aura des tensions entre elles. Cela fournira des informations pertinentes pour les stratégies d’intervention et la manière dont les FMP devront être structurées – par exemple, plusieurs FMP peuvent être nécessaires si les groupes auxquels elles s’adressent ne sont pas en bons termes, et des moyens d’intégrer leurs décisions et connaissances combinées devront être élaborés.

Il existe de nombreuses méthodologies d’évaluation des parties prenantes, dont certaines sont présentées dans la section « Lectures complémentaires » à la fin de cette page.

Forums multipartites (FMP)

Les FMS sont probablement le moyen le plus puissant de favoriser l’intégration dans la gestion de n’importe quelle ressource naturelle. Les FMS sont des espaces soigneusement modérés pour la délibération et la prise de décision des parties prenantes autour d’une vision. Les FMP présentent des avantages supplémentaires significatifs en matière d’équité, d’inclusion, d’autonomisation, d’égalité et d’équitabilité. Ils représentent également un centre dans lequel de nouvelles connaissances peuvent être développées, introduites et débattues. La coordination réussie des FMP nécessite une grande capacité d’adaptation (voir ci-dessous) et des « compétences non techniques » (par exemple, la facilitation, la médiation, la négociation et la convocation).

Pour être efficaces, les FMP doivent avoir un but – une raison d’être – et l’un des moyens d’y parvenir est de veiller à ce qu’elles aient des pouvoirs de décision. Cela pourrait signifier l’inclusion des parties prenantes gouvernementales – bien que nous ne considérions pas qu’il s’agisse d’une condition préalable. Les décisions d’un FMP peuvent être suivies par les institutions locales ou par la décision de poursuivre certaines activités. Si tous les FMP peuvent prendre des décisions à un certain niveau, les décisions pertinentes sont celles qui peuvent affecter le comportement du système paysager.

La manière dont les FMP sont créées et gérées, et les objectifs qu’elles remplissent, dépendent des besoins de l’intervention et du contexte dans lequel elle est mise en œuvre. L’existence de plusieurs FMP peut être positive, étant donné les avantages que présente le fait d’avoir de nombreuses équipes différentes pour comprendre les problèmes, la dynamique du système, traiter les nouvelles connaissances et co-créer des stratégies.

Vision commune

Pour nous, une vision est un état futur idéal. L’objectif de cette vision est de permettre la création d’un lieu d’action convaincant et inspirant. Une vision décrit idéalement ce que seront les relations futures entre les parties prenantes ; elle doit également tenir compte de la place de la FMP dans ce dispositif. Si des parties prenantes antagonistes parviennent à s’entendre sur une vision commune, l’intervention aura fait des progrès considérables. La vision changera presque certainement au cours de la mise en œuvre, et les participants seront amenés à revoir et à réimaginer leur vision.

Institutionnalisation

L’institutionnalisation désigne l’intégration ou non des processus d’un projet dans les institutions de gouvernance d’un paysage. Lorsque c’est le cas, la probabilité que le projet soit durable est considérablement accrue.

Il convient de noter que la « gouvernance » n’est pas le monopole du gouvernement. Une gouvernance efficace fait généralement référence aux processus et pratiques de contrôle, de prise de décision et de modération des relations entre l’autorité (formelle et coutumière) et les administrés, qui produisent les résultats souhaités (c’est-à-dire le bien-être ou la stabilité). C’est pourquoi l’adoption des processus du projet dans les institutions sociales locales est très importante.

Les institutions sociales sont des « régularités durables de l’action humaine dans des situations structurées par des règles, des normes et des stratégies partagées ». En ce sens, elles constituent des modèles de comportement humain au sein du système socio-écologique, ainsi que des systèmes en soi. Si de nouvelles façons de faire sont institutionnalisées, cela peut indiquer de nouveaux comportements du système.

Gestion itérative et adaptative

Dans les systèmes complexes, les niveaux de prévisibilité et de garantie sont faibles. D’une manière générale, des niveaux élevés de rigidité et d’inflexibilité des projets réduisent notre capacité à naviguer dans la complexité, ce qui, à son tour, limite la capacité d’émergence du changement. Par conséquent, nous devons nous adapter à ces systèmes.

La « gestion adaptative » fait référence à

• La mesure dans laquelle les actions sont réversibles : ici, l’idée est d’essayer quelque chose de nouveau et, s’il s’avère que cela ne fonctionne pas, il est nécessaire d’avoir la capacité de faire marche arrière.
• Si le système peut être compris par une expérimentation dans un espace et un temps réduits : l’action d' »essayer quelque chose de nouveau » est une expérience. Chacune de ces actions, qu’elle réussisse ou qu’elle échoue, nous apprend quelque chose sur le système complexe dans lequel nous évoluons, ce qui contribue à notre apprentissage. Ces « expériences » doivent être de petite taille et d’une durée relativement courte, en partie parce que nous ne voulons pas gaspiller les ressources, mais aussi pour essayer de garantir que nos expériences n’auront pas de conséquences imprévues.
• Si le rythme d’apprentissage du système est suffisamment rapide pour fournir des informations utiles sur les décisions ultérieures : ce qui est appris sur le système doit être intégré dans la mise en œuvre. En règle générale, cela donne lieu à des profils de mise en œuvre cycliques, dans lesquels l’examen régulier des progrès, des succès et des échecs de l’intervention donne lieu à des ajustements de trajectoire.

En procédant de la sorte, une intervention améliore progressivement sa capacité à générer des résultats (changements de comportement) au cours de sa mise en œuvre – en réponse à l’échec et au succès, ainsi qu’à l’expérience de l’engagement dans le système dont elle fait partie. Une fois qu’un projet a défini une vision, il doit nécessairement concevoir les stratégies qu’il emploiera pour la réaliser. Lorsqu’il détecte qu’une stratégie éloigne le projet de la vision, il doit faire une pause et reconsidérer la situation : soit la vision est inaccessible et doit être modifiée, soit une autre stratégie doit être employée.

Solutions et outils techniques

Il existe une grande variété d’outils qui peuvent être utilisés dans le cadre de la gestion des paysages, qu’il s’agisse de ceux qui concernent l’état de la base de ressources, d’autres qui permettent d’évaluer l’impact d’une intervention ou de ceux qui peuvent être utilisés comme des méthodes utiles et des moyens de favoriser la coopération entre les parties prenantes. Il est toutefois important de noter que les outils sont un moyen de parvenir à une fin – et non une fin en soi.

Les outils et les approches associées peuvent jouer un rôle important dans la collecte et le partage des connaissances, en aidant les FMP à acquérir de nouvelles connaissances (techniques) pour surveiller les changements du système, ainsi que les causes probables et les conséquences futures des tendances. Ces apports complètent d’autres formes de connaissances, en particulier les connaissances acquises sur la dynamique du système par le biais des réseaux d’une intervention.

Vous voulez en savoir plus ?

• Voir notre série Paysages en pratique
• Consultez à tout moment notre centre de connaissances pour obtenir des informations relatives à la GIP, ainsi que des nouvelles et des événements du programme « Des paysages pour notre avenir » :