El componente central es abordar las lagunas de conocimiento clave en el pensamiento de la GIT. El texto que sigue se basa estrechamente en la presentación de Kim en nuestra cumbre regional del sureste asiático en Bangkok a finales de 2024, una de las primeras ocasiones en las que esbozó completamente esta perspectiva fundacional.

Permítanme comenzar con un poco de información sobre el papel del Componente Central dentro del programa Landscapes For Our Future.

Cuando empecé en mi puesto de Coordinadora del Componente Central, me entregaron 22 propuestas. «Aquí están. Lea 10 kilos de papel». Lo que surgió muy rápidamente de todas esas propuestas fue que la forma en que los distintos proyectos de todo el mundo estaban aplicando la Gestión Integrada del Paisaje (GIP) era extremadamente diversa en cuanto a cómo la concebían, y eso nos planteó un problema porque, como científico, estás intentando encontrar coherencias. Lo que intentas ver es que haya algún hilo conductor en todos estos proyectos que nos permita decir: «Sí, están practicando la GIP». Eso fue muy importante para nosotros desde el punto de vista estratégico, porque se suponía que debíamos aconsejarles, pero no teníamos una norma con la que poder decir: «Muy bien, así es como debe aplicarse la GIP, y así es como ustedes se están desviando, y permítannos ayudarles con eso».

En realidad no lo teníamos, así que lo que desarrollamos fueron estas seis dimensiones o características de la GIP.

Pero se trataba de una hipótesis, y nuestro trabajo consistió entonces en colaborar con los 22 proyectos del programa Paisajes para nuestro futuro para refutar la hipótesis: así es como funciona el proceso científico. Esta presentación surge de ese ejercicio y del proceso de refutación, y luego de visitar cada uno de los proyectos, aprender cómo piensan sobre GIP, aprender cómo lo están aplicando y hacia dónde se dirige.

Una de las cosas que nos preocupan especialmente, tanto dentro de los propios proyectos como de forma más amplia cuando pensamos en el GIP, es lo que me gusta llamar «lo intermedio de las cosas». Tras nuestras misiones de aprendizaje en común y las cumbres mundiales y regionales de nuestro programa, ahora tenemos básicamente una Comunidad de Práctica. ¿Qué constituye el pegamento de esa Práctica? Hemos hablado mucho de confianza. Y hablamos de colaboración, que a su vez requiere mucha confianza. Hablamos de cooperación. Hablamos de dinámica social. Si vamos a resumirlo todo, son dinámicas sociales. Y este es el pegamento. Y es fundamental para el éxito de la GIP. Absolutamente fundamental. Sin embargo, las formas en las que desarrollamos o escribimos sobre GIP no nos permiten realmente utilizar este tipo de fraseología. Sin embargo, es fundamental para el éxito.

La otra cosa, debido a esta diversidad entre todos los proyectos, y porque somos investigadores, es que tenemos que acudir, por supuesto, a la literatura. ¿Qué puede decirnos la literatura y qué puede apoyar estas perspectivas emergentes dentro de los 22 proyectos?

Un cuerpo clave de la literatura que ha aparecido es esta área de sistemas.

Lo que vamos a hacer hoy es pensar en la GIP desde una perspectiva sistémica. Esencialmente, vamos a hablar de lo que son los sistemas. En segundo lugar, por qué debemos centrarnos en ellos. ¿Por qué es importante utilizar ese tipo de perspectiva? Y después -y lo explicaré cuando lleguemos a la sección correspondiente-, ¿cómo cambiamos la dirección de los sistemas? Porque eso es lo que queremos conseguir. Juzgamos que la dirección actual es errónea, mala, problemática, sea lo que sea, y queremos un cambio de dirección.

Pero empezaré con una cita de un gran escritor francés.

No hay mucho sobre paisajes en la literatura clásica. Éste me pareció especialmente impactante. Sólo como amuse-bouche para el resto de la presentación.

Entonces, ¿qué pensamos que es un sistema? ¿Qué es un paisaje?

Cuando se trata de definir los paisajes -y ésta fue una de las cosas en las que realmente pasamos mucho tiempo pensando- son complejos. Esto es algo clave. Vamos a hablar mucho más de la complejidad, pero una de las cosas que fue clave para nosotros es que los paisajes ya están integrados. La unidad física que es el paisaje no es el problema. Aunque esté muy degradado, la degradación se ha producido porque está integrado. Porque si hacemos esta cosa de aquí, ocurren estas otras. Esa es la integración que buscamos.

Son sistemas socioecológicos : surgen como consecuencia de la relación entre los seres humanos y el entorno en el que viven.

Y se definen en función del propósito. Cuando hablamos de propósito aquí, de lo que estamos hablando es de «¿con qué fin estamos mirando este paisaje?». ¿Por qué lo miramos de esta manera concreta? Para WCS, puede que miremos el paisaje porque nos preocupa la ecología, así que utilizamos un límite ecológico. Si somos una persona del gobierno, quizá utilicemos una provincia o un distrito. Para nuestra gente de plantaciones, puede que lo veamos simplemente como plantación. Así que hay diferentes formas de verlo. Pero una de las cosas realmente clave es que están producidas por la dinámica social, política y económica dominante.

Los geógrafos de la sala se sienten muy cómodos con esta idea de que producimos nuestros propios entornos. Y esto, por supuesto, se relaciona, por ejemplo, con todas las conversaciones en torno a los límites planetarios, todas las conversaciones sobre el Antropoceno. Producimos la nueva corteza terrestre. Se reconoce que lo hemos hecho. Somos responsables.

Demos un paso más para pensar cómo definimos entonces la Gestión Integrada del Paisaje.

Es un proceso (este es un aspecto muy importante: es un medio para un fin) para fomentar la cocreación (esto también es muy importante, especialmente en el contexto de las plataformas de múltiples partes interesadas), para cocrear la sostenibilidad y la resiliencia en los paisajes a través de estrategias adaptativas, inclusivas e integradoras.

Le hemos dado tantas vueltas como hemos podido y ésta es probablemente la mejor definición que existe. Por cierto, la medida en que nos fijamos en los proyectos y las incoherencias -que no son necesariamente malas- en la forma en que la gente piensa sobre la Gestión Integrada del Paisaje también dice mucho sobre este tipo de trabajo. Esta forma de pensar sobre cómo hacemos avanzar la GIP está llenando un vacío de conocimientos muy considerable.

Tenemos que recordar que la integración se ha convertido en ese objeto que entendemos… Si hablamos de la Gestión Integrada de los Recursos Hídricos o de la Gestión Integrada de los Recursos Naturales, o del nexo agua-alimentación-energía, todos estos son enfoques que intentan obtener la integración porque reconocemos que es tan, tan serio. Es increíblemente serio poder lograrlo.

Así que remontémonos hasta, creo que fue en 1978. Los que seáis de mi edad, quizá recordéis que en aquellos años había una publicación que trataba sobre la comprensión de los sistemas[1], la interconectividad entre los elementos del sistema. Eso es lo que nos interesa: el pegamento, la confianza, la colaboración… ese tipo de cosas no tangibles que tienen que acompañar a cualquier tipo de proceso en el que nos involucremos cuando hablamos de sistemas.

La otra cosa sobre la que queremos llamar la atención es que cuando se tienen todos estos elementos diferentes, la naturaleza de las relaciones entre ellos es una locura. No es sólo que el elemento A tenga una relación con el elemento B. No es sólo eso. El elemento A tiene cinco tipos diferentes de relaciones con el elemento B. El elemento B tiene relaciones con el elemento A. Y luego tenemos otros 10.000 millones. Pero cuando vuelas por encima y ves que los sistemas empiezan a adaptarse a las presiones externas e internas, empiezan a obtener características que podemos observar.

Por eso, por ejemplo, podemos decir que existe la sociedad alemana y que es distinta de la francesa, aunque haya millones de elementos diferentes en ella. Podemos observarla. Podemos ver esas diferencias entre ellas. Hay distinción.

Así que identificamos cuatro tipos diferentes de sistemas[2]. Con los sistemas simples, los sistemas claros de aquí, lo que buscamos es la causa y el efecto obvios. Si hacemos A, entonces B sucederá.

Un buen ejemplo de ello es la receta de su tarta: usted tiene la receta, está probada a lo largo del tiempo y, siempre que sigamos la secuencia y los ingredientes estipulados en la receta, se producirá más o menos el mismo resultado. (Hasta que me toque a mí y se me queme el pastel.) Pero así es como funciona en general. Se trata de un sistema muy, muy sencillo.

Cuando nos complicamos, en realidad es muy similar a un sistema Clear. Sin embargo, aquí necesitamos el ingrediente adicional clave: la experiencia.

Así que enviar un cohete a la luna es complicado. Muy complicado. Cada uno de esos bits que van en el cohete requiere un conjunto particular de conocimientos especializados. Probablemente se requiera un doble doctorado para fabricar ese bit y entender cómo se conecta todo: altos niveles de pericia.

Cuando llegamos a los sistemas complejos, estamos hablando de esos 10.000 millones de elementos y de todas las diferentes relaciones entre ellos. Se trata de una complejidad muy, muy elevada. Hay causalidad en un sistema Complejo, pero sólo la vemos en retrospectiva: algo ocurre en el sistema – sobreviene un desastre – y queremos saber por qué ocurrió ese desastre, miramos por encima del hombro y recurrimos al tiempo para explicarlo. Pero en el momento, en el presente, no somos capaces de hacerlo.

Y luego, por último, tenemos los sistemas caóticos. Los sistemas caóticos son bastante raros, pero muy pertinentes para nuestras discusiones debido a las preocupaciones en torno a nuestro clima: si se vuelca, ¿qué ocurrirá? No lo sabemos. ¿Y se convertirá en un sistema Caótico? Si se vuelve Caótico, tenemos serios problemas. Problemas muy, muy graves.

Con cada uno de ellos, tenemos diferentes niveles de respuesta. Con los sistemas Claros, podemos utilizar las mejores prácticas. Buena práctica para los Complicados. Lapráctica emergente es lo que requerimos para los sistemas Complejos. Para los Caóticos, es la práctica novedosa – lo precedente no tiene sentido en un sistema Caótico.

Las dos conclusiones clave de estos diferentes tipos de sistemas es que, en el lado derecho, tenemos niveles muy altos de previsibilidad: sabemos lo que va a ocurrir a continuación. El resultado será casi siempre el mismo. Podemos utilizar enfoques prescriptivos con ese tipo de sistemas, y tenemos altos niveles de control.

En el otro lado del diagrama ocurre lo contrario. Esto es muy importante porque, como indicaba nuestra definición de paisajes integrados, los paisajes son sistemas Complejos. Así que cuando tomamos un enfoque de gestión que es adecuado para enviar un cohete a la luna (un sistema Complicado), y luego tratamos de aplicarlo dentro de este contexto (un sistema Complejo), estamos trayendo un cuchillo a un tiroteo. No tiene sentido. Existe una contradicción inherente a ese tipo de enfoque y, sin embargo, lo hacemos todo el tiempo. Todo el tiempo. Y esto es lo que resulta:

Esto resume esa contradicción.

Una de las razones por las que esto ocurre realmente puede explicarse a través de la metáfora de una progresión educativa típica. La amplitud de miras -la forma en que miramos el mundo- en el nivel preescolar es completamente no especializada. Aquí se tiende a hacer mucho más hincapié en los aspectos relacionados con el comportamiento. Luego, a medida que progresamos y llegamos al postdoctorado, los niveles de especialización son muy altos. Apoyamos esto culturalmente. «Mi hija tiene ahora un doble doctorado», dice alguien, y la respuesta de todo el mundo es «Ooh, eso es increíble». Bueno, tal vez eso sea mucho más un reflejo del hecho de que ella dedicó esa cantidad de tiempo a su educación. O tal vez sea un reflejo del hecho de que gastamos tanto dinero para llevarla hasta allí. Sin embargo, otra forma de verlo es que también se le ha enseñado a ignorar otras cosas.

Así que quizá ella sea física de partículas, y aquí haya un ecologista de bichos, y por allí algunos geógrafos urbanos – todas estas especialidades diferentes que surgen en la forma en que intentamos abordar el mundo. Pero lo que cuenta son las interconexiones entre ellas. Si no podemos ver el panorama general y no podemos ver que elementos de fuera de nuestra especialidad están afectando a lo que estamos estudiando, entonces tenemos un problema. Si soy un científico social y no entiendo lo que esa roca está contribuyendo a las tendencias sociales, no lo estoy viendo. Esto se filtra luego en la forma en que establecemos los proyectos.

Normalmente, cuando elabora una propuesta, el modelo de propuesta le pedirá tres cosas clave. La primera está dentro de la zona del proyecto, y aquí tenemos los productos que se entregan: nuestros entregables. La gente suele preocuparse mucho por esos entregables. Luego tenemos nuestra Zona de Resultados con la entrega de resultados. Utilizamos mal el término «resultado» todo el tiempo: el resultado es un cambio en el comportamiento humano. Si quiere que los proyectos sean sostenibles, tiene que centrarse en la Zona de Resultados, no en la Zona de Proyectos. Tiene que desplazar su enfoque hacia el futuro con sus hipótesis e intentarlo. Pero no se consigue la sostenibilidad de un proyecto sólo con la entrega de resultados.

Y por último, tenemos una Zona de Impacto, que está muy lejos en el tiempo. Hay una enorme dimensión temporal en todo esto, y es tan hipotético que resulta inútil: está tan lejos en el camino. Y sin embargo lo pedimos: eso es lo que quieren ver las propuestas de proyectos. Pero es inútil. Completamente inútil.

La razón por la que las propuestas se estructuran de esta manera en particular gira en torno a la función de control: queremos altos niveles de control. Es una declaración política. También queremos una certidumbre muy alta. Y luego, por supuesto, diseñamos nuestros contratos en función de esas cosas. No contratamos contra cosas de la zona de resultados debido a los altos niveles de incertidumbre que hay allí.

La zona de impacto no es más que la zona de fantasía. Esto es muy importante porque nos comprimimos, en términos generales, y una de las cosas que atenta contra la capacidad de aplicar una GIP eficaz es la forma en que configuramos nuestro proyecto. Si queremos cambiar el mundo, y queremos trasladarlo a la Zona de Resultados, entonces tenemos que revisar la forma en que configuramos nuestros proyectos.

La otra cosa que debo subrayar aquí es que los paisajes se producen socialmente. Por eso es tan importante, porque no importa qué problema identifiquemos: cuando nos fijamos en los factores que hacen que se produzca ese problema, entendemos que alguien , en algún lugar, está haciendo algo para causarlo. Y por eso es necesario centrarse en el comportamiento. ¿Qué vamos a hacer para cambiar ese conjunto de prácticas?

Yo siempre elijo a Mike Tyson.

De nuevo, un poco de amouse-bouche para lo que se nos viene encima. De hecho, también me gusta mucho lo que dice Von Moltke. No soy historiador de la guerra ni nada por el estilo, pero la guerra es su entorno caótico, ¿verdad? Y por supuesto, de lo que Von Moltke habla es de que llevar un plan a ese tipo de contienda es irrisorio. Pero aun así, seguimos haciéndolo. Nos da una sensación de control.

Pero ésta debería ser realmente nuestra inspiración:

Tomémoslo del líder del Partido Comunista Chino. Tiene toda la razón. Así que nos encontramos con un río; está espumoso; digamos que no es demasiado violento; tal vez haya un poco de sedimento en él. Tanteamos el camino para cruzarlo. Usamos los pies y entonces nos encontramos con un agujero. ¿Qué hacemos? Retrocedemos. Creo que esta metáfora es una de las mejores para una buena práctica de GIP.

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He aquí nuestro sistema. Lo llamamos la «flecha peluda» 😄. Los garabatos son todos los procesos que tienen lugar dentro del sistema. Ahora bien, los sistemas siempre tienen un propósito: están diseñados para hacer cosas concretas. Pueden ser 25 cosas. Tenemos que descubrir por qué es así – esa es parte de la razón por la que los sistemas realmente, realmente importan. Pero también tienen direccionalidad. La direccionalidad es un punto clave de cómo estamos pensando en la Gestión Integrada del Paisaje. La direccionalidad del sistema en su aspecto más básico viene impuesta por el tiempo: el sistema progresa a través del tiempo. Así que tenemos ese movimiento en marcha.

Pero también hay otras cosas que motivan la direccionalidad del sistema. Hay cuatro cosas clave que quizá debamos desentrañar. He mencionado que con nuestras seis dimensiones, la gestión adaptativa sigue siendo un punto clave para abordar la Gestión Integrada del Paisaje. En los sistemas complejos, la adaptabilidad es la única forma que tenemos de progresar. Tenemos que ser adaptativos. Esa metáfora del Partido Comunista Chino es en lo que estamos pensando: en abrirnos camino pero, sobre todo, en dar marcha atrás. Pruebe esto. Funciona. Progresar. Pruebe esto. No funciona. Marcha atrás.

En nuestra definición de gestión adaptativa, se denominan experimentación a pequeña escala, en pequeños pasos. También hay que ser cauteloso, porque cuando se trata de un entorno social, no se quiere que las consecuencias acaben con los medios de subsistencia de todo el mundo. Eso no es lo que quieres conseguir. Así que realmente esta gestión adaptativa y cómo podemos comportarnos se convierte en algo increíblemente importante.

Hablamos de equipos de liderazgo. Los equipos de liderazgo, por supuesto, también son adaptables: a medida que cambian las circunstancias, es posible que desee cambiar a personas dentro del equipo de liderazgo. El liderazgo no es lo mismo que su dirección administrativa. Esto es algo que también tenemos tendencia a confundir: que por el hecho de tener poder de posición – por ejemplo, usted es el jefe de país de la WCS en Laos – eso no le convierte necesariamente en un líder. Es una cosa diferente. Es una cosa muy diferente.

El sector empresarial en particular lo entiende. Realmente lo entienden. El liderazgo consiste mucho más en asegurarse de que las personas de su equipo logran los objetivos que desean alcanzar. Tiene mucho que ver con la delegación. De nuevo, cuando hablamos de control, eso es un problema. A la gente no le gusta delegar, sobre todo cuando ha llegado a lo más alto. Se ha convertido en el ministro; eso significa que puede decir a los demás lo que tienen que hacer y se imagina que lo van a hacer. Con alegría. La gente que utiliza el poder de su cargo para obligar a la gente a hacer determinadas cosas es diferente de delegar. Delegar es una transferencia de poder. Eso es una imposición. Eso es diferente. Mandar no es delegar.

En realidad, cuando se mira a los diseños adaptativos, la delegación es esta idea de que «aquí está el presente alternativo que queremos conseguir. ¿Cómo vamos a hacerlo? Vayan y piensen. Vamos a idear esto».

Todo el mundo habla de la forma en que Google se organiza, que gira en torno a la formación de equipos. Han creado un espacio físico que creen que va a permitir que eso ocurra. Se han despojado de normas, por ejemplo, no exigen un código de vestimenta ni les importa que traigas un monopatín al trabajo. Quieren que usted sea feliz porque entienden que la gente feliz suele producir mejores resultados.

Volvamos a la flecha difusa. Aquí hay tres cosas realmente clave:

1. La primera de ellas son las competencias blandas. Por ejemplo, tenemos un proyecto de conservación, así que traemos a un especialista en rinocerontes, a un especialista en lagartos, etc. Gente muy técnica. Lo siguiente es cómo traemos a los especialistas que son capaces de tejer o hacer posible una Comunidad de Práctica. Esa es una habilidad muy seria. Yo no puedo hacerlo. Sé lo que no puedo hacer, y ésa es una de ellas. También es una de las razones por las que soy muy bueno delegando: porque sé lo limitadas que son mis habilidades. No tengo ningún problema con eso: hay mucha gente que hace las cosas mucho mejor que yo y deberían ser ellos quienes las hicieran.
   Las competencias blandas incluyen -y son absolutamente esenciales- la facilitación, la mediación y la negociación. Esas son las tres cosas clave que buscamos y que deberían poblar los proyectos si queremos obtener los resultados que buscamos.
2. Lo segundo es la idea de convocatoria. Es la idea de asamblea. Nosotros reunimos a la gente: cuando los proyectos entran en un escenario GIP, reúnen a las partes interesadas. Ese proceso es bastante evidente. Pero también hablamos de convocar conocimientos. Convocar tiene dos aspectos, y eso es realmente importante.
   Como técnicos, tenemos un tipo particular de conocimientos. En la visión del mundo de los indígenas, su conocimiento indígena es mucho más importante que nuestro tipo de conocimiento. Es lo que utilizan día a día. Es muy importante entenderlo. Así que queremos conseguir una mezcla entre ambos. Y a la hora de aportar nuevos conocimientos, ya sean los suyos o los nuestros, ya sean sólo los que posee esta persona frente a los míos, es la mezcla de esos conocimientos lo que muy a menudo puede desencadenar un enfoque mejor. Esto se convierte en algo increíblemente importante: esta reflexión sobre precisamente eso.
3. Y luego está toda la idea del riesgo compartido. Esto de compartir riesgos es realmente controvertido. Sin embargo, si vas a un entorno comunitario rural y dices: «Vale, estamos aquí y vamos a transformar vuestros medios de subsistencia. Eso es lo que vamos a hacer. Vamos a transformaros. Vais a ser muy felices cuando nos hayamos ido», y entonces te apartas. Los técnicos hacen eso. Estamos entrenados para no comprometernos al máximo. Estamos entrenados para ser «imparciales». Tenemos que separarnos del objeto de nuestro estudio, ésa es la idea básica. Es muy inherente al contexto técnico. Estructuramos todas nuestras encuestas de esa manera concreta. Eso puede ser posible cuando se analizan piedras, cuando se analizan bugs o cosas por el estilo, pero es mucho más difícil con las personas. Y compartir riesgos implica que, por ejemplo, traigamos a la mesa redes. Traemos a la mesa a personas con las que realmente podemos hablar. Así, cuando identificamos los problemas de la comunidad, podemos subirlos por la escalera. Podemos ser mensajeros. Eso es muy sencillo.
   Pero otras personas se meten mucho más en todo el asunto de la defensa. La razón por la que a mucha gente técnica no le gusta la idea de compartir riesgos es porque implica defensa, y la defensa no es lo que hace la gente técnica. Excepto todos y cada uno de los científicos del clima de la Tierra.

Mantenemos dentro de nuestro nuevo tipo de modelo foros de múltiples partes interesadas, y es aquí donde se produce la integración. Aquí es donde lo unimos todo. Y realmente, la integración en muchos aspectos puede verse como una mezcla de conocimientos y una mezcla de experiencias. Pero es aquí donde se une todo.

Una de las cosas por las que también luchamos mucho es la idea de la toma de decisiones dentro de los foros multipartitos. Con demasiada frecuencia vemos proyectos en los que dicen: «Establecimos una plataforma multipartita» y se trata más bien de una consulta: «nos plantamos allí y les decimos lo que vamos a hacer». Esto es muy habitual, sobre todo con las grandes intervenciones de desarrollo. Vamos allí y les decimos a los aldeanos: «Vamos a construir esta enorme presa en vuestro barrio. Se os compensará adecuadamente». Luego nos vamos.

Permítanme ofrecerles una metáfora. Una de las presas más grandes del mundo es la presa de Itaipú, situada en la frontera entre Paraguay y Brasil. Hay una gran anécdota de las «consultas públicas» que se estaban celebrando allí. Los responsables de la presa iban de comunidad en comunidad y hacían exactamente esto, ¿verdad? Esta idea de «Les decimos lo que vamos a hacer; esperamos que no se quejen», que está implícita en tantas de estas iniciativas. Uno de los funcionarios de la presa se levantó en una sala llena de indígenas y, con cierta exasperación, dijo: «Si queréis hacer una tortilla, tenéis que romper algunos huevos». Y entonces uno de la comunidad indígena se levantó y dijo: «Sí, pero son nuestros huevos y vuestra tortilla».

Así que la idea de la toma de decisiones, especialmente con grandes proyectos como esos, que tienen una relevancia estratégica para las economías, naciones enteras, el orgullo nacional, ese tipo de cosas… La idea de delegar el poder de decisión a niveles comunitarios, una mezcla de diferentes tipos de conocimientos, es muy controvertida muchas veces.

De ahí surgen nuestras nuevas estrategias de proyecto. ¿Cómo vamos a dar esos pasos incrementales hacia adelante, sintiendo con los pies, dando marcha atrás cuando no funcione, lo que sea? Todas ellas son pequeñas hipótesis que vamos desarrollando a medida que las ponemos en práctica. «Esto podría funcionar. Parece plausible». Lo probamos; no funciona. Volvemos a reunirnos; lo intentamos de nuevo.

Lo sorprendente de muchas de estas cosas es que lo hacemos todo el tiempo, pero no lo queremos en nuestra vida profesional. Lo hacemos en nuestras familias cuando tenemos un problema de deudas o alguien ha estrellado el coche o tenemos grandes facturas que pagar. «¿Qué vamos a hacer? ¿Cómo vamos a pagar eso?». Hacemos esto todo el tiempo, pero no queremos llevar este tipo de cosas a nuestra vida profesional, por la razón que sea.

La otra cosa es toda esta idea de la cocreación. A medida que avanzamos y hablamos de este tipo de cosas, la cocreación es una de las formas más magníficas en las que se puede delegar. Una vez más, es delegar. Estás diciendo «tienes responsabilidades; puedes opinar sobre esto». No es retórica. Tenemos que ser mucho más sinceros con nuestros mensajes.

¿Qué rompe la confianza? A menudo no es sólo una cuchilla. No es sólo una espada que golpeamos contra la mesa y de repente la confianza se evapora. A menudo se pierde la confianza de forma gradual: ésa es parte de la dificultad. Tenemos la tendencia a bifurcar absolutamente todo: correcto, incorrecto; blanco, negro; hasta el fondo, y sin embargo existimos entre esos extremos todo el tiempo. Y olvidamos que nuestro lenguaje exige que no veamos nuestro día a día, nuestra normalidad, de esas formas tan particulares.

Por último, financiación ágil y diseño de proyectos. ¿Cómo creamos realmente plantillas y diseños de proyectos que aborden mejor los resultados que intentamos conseguir? Esto se remonta al pasado. Retrocedemos hasta la idea de que un diseño de proyecto pensado para sistemas simples o complicados no funciona en uno complejo. Sin embargo, todos decimos que queremos cambiar el mundo.

Así que esto representa un sistema. Aquí tenemos todos estos elementos diferentes dando vueltas así. Las líneas punteadas son los límites de nuestro sistema, como queramos definirlo – siempre tenemos que definir los límites. Imaginemos que todas estas son personas. Están progresando a través del sistema. Una de las cosas a las que prestamos muy poca atención es que cada vez que interactúan, cada vez que se encuentran con otro elemento que avanza por el sistema, se produce un cambio diminuto. Hay un pequeñísimo cambio.

Los sistemas adaptativos complejos son sistemas que se organizan en determinadas – voy a utilizar la palabra – direcciones. Ahora bien, puede que no sea la que un actor dentro del sistema desee. Es la fusión de esos diferentes intereses lo que proporciona entonces al sistema su carácter general y su direccionalidad. Lo que estoy diciendo aquí es que para el actor A, su propósito influye en la direccionalidad del sistema más que los otros actores individuales.

Juzgamos que la dirección de este sistema concreto no es hacia donde queremos que vaya. Eso se convierte entonces en la razón de ser -el propósito- de nuestra propuesta, y diseñamos una intervención para entrar en el sistema. Lo que hace nuestra intervención (la línea de puntos) es poner en marcha un foro multilateral e invitar al actor A a acudir al foro multilateral. Pero el actor A, debido a que el actor A obtiene su poder fuera -aquí está explotando la escala; obtiene su poder del gobierno- no ve ninguna razón por la que deba unirse a la plataforma multilateral. Sin embargo, tenemos que representar al Actor A. Tenemos que pensar en ello. Lo que hace el Actor C – la intervención – es que pone en marcha ese acontecimiento y todos estos diferentes actores entran y cambian un poco como consecuencia de ese acontecimiento. Nosotros aportamos nuestras habilidades blandas, aportamos nuestras habilidades de convocatoria, aportamos los conocimientos que queremos compartir; y es un proceso bidireccional entre nosotros y ellos. Ellos se transforman un poco.

Entonces celebramos otro evento, pero algunos de esos actores se van y hacen sus propias cosas; no quieren unirse a nosotros. Algunos sí vienen y lo que ocurre en ese momento es que los que sí vinieron se transforman un poco más y salen y hablan con los otros actores que no vinieron al acto número dos. Y los convencen para que acudan al evento número tres. Y la cuestión es que a través de esta secuenciación, a medida que avanzamos en el tiempo, empezamos a establecer una agencia competidora dentro del contexto del sistema. Empieza a competir con el actor A. La cuestión aquí es que el actor A está empujando al sistema en una dirección concreta. Ahora, debido a estas actividades, la colaboración que surge entre los actores D, E, F, G y H comienza a desplazar el sistema en una dirección diferente.

No lo desplaza en la mejor dirección posible. No va a ser la dirección que usted desea, pero la desplaza hacia ella. Es realmente fundamental para trabajar en un sistema complejo: no se obtiene lo que se desea. Esa es parte de la razón por la que en nuestras propuestas y en nuestros procesos de financiación, ese nivel de ambigüedad debería ser aceptable.

Estos acontecimientos, estos momentos del proceso de aplicación , están garantizados. Son cosas que podemos decir que podemos prometer en el contexto de nuestra propuesta. «Este evento se celebró». Es un resultado. Cómo llevemos a cabo esos eventos es absolutamente fundamental para que tengamos éxito dentro de ese proyecto.

Sin embargo, no es posible prometer un resultado. Eso es cierto para los agentes dentro del sistema en su conjunto, y es cierto para el sistema en su conjunto. Tal vez, y no lo sabemos, pero tal vez, debido a que los ejecutores del sistema siguen observando lo que hace el agente A, entonces cuando el agente A ve que el sistema se dirige en la dirección en la que ellos preferirían que no fuera, entonces se unen. Puede ser, pero no lo sabemos. Hay muchas incógnitas. La cuestión pasa a ser probar y dirigirse en esa dirección, experimentar con ella, y de nuevo, volvemos al adagio: Probamos; funciona; progresamos. Fracasamos; damos marcha atrás; volvemos a intentarlo.

De acuerdo. Una palanca. ¿Dónde es mejor empujar?

Volviendo a Donella Meadows. Ella defiende que tenemos que identificar o comprender nuestras intervenciones y sistemas en términos de palancas. A ella se le ocurrieron 16 intervenciones diferentes. Estos chicos de aquí[3] las han organizado convenientemente en cuatro grandes áreas.

El área de Parámetros es donde solemos ubicar nuestra política. Aquí es donde suelen producirse los reglamentos, las intervenciones gubernamentales, etc. Suelen ser a corto plazo y abordan un problema inmediato, no necesariamente una cuestión social a largo plazo. Sabemos que muchas de las cosas de las que se ocupan realmente los gobiernos (por ejemplo, «¿Cómo vamos a abordar la crisis climática?») son a pequeña escala, a corto plazo, porque no quieren ser demasiado ambiciosos; no quieren alterar el orden del poder. No quieren perturbar su sistema de control: ése es su interés estratégico particular.

El área de los parámetros se centra en los elementos del sistema más que en la relación entre ellos. La retroalimentación son las interconexiones del sistema, que es otra área en la que se puede intervenir. Por supuesto, a medida que avanzamos hacia el exterior de la palanca, la fuerza que se aplica al palo es mayor, por así decirlo. Entonces entramos en las áreas realmente prometedoras: El diseño, centrado en el cambio institucional, y finalmente la intención, centrada en el cambio de comportamiento.

Los parámetros, por utilizar nuestra metáfora temporal, son sus soluciones rápidas. La intención son los arreglos sistémicos; éstos llevan más tiempo.

Y así, a donde hemos llegado con todo esto es a un diseño general de pensamiento sobre cómo podemos posicionar la Gestión Integrada del Paisaje. Lo expresamos en términos sistémicos: el sistema va en la dirección equivocada. Lo que queremos hacer -nuestra misión- es que queremos cambiar la dirección del sistema.

Comprendemos desde el principio que nuestro contexto es complejo y que haremos evolucionar nuestras estrategias porque somos adaptables: ésa es nuestra estructura de ejecución. Y en medio de esto, la función clave de la intervención es convocar a la gente y el conocimiento. Esas son las dos cosas clave, creemos. (Puede que nos equivoquemos.) Y utilizamos nuestras estrategias, las que ya he mencionado: financiación ágil, foros de múltiples partes interesadas y equipos de liderazgo.

Aquí tiene, si no es un amouse-bouche, un digestivo, para terminar.

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[1] Meadows, D. 2009. Systems thinking: a primer. London: Earthscan.

[2] El Marco Cynefin, basado en el trabajo de Dave Snowden, https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8. Véase también Snowden, D., Greenberg, R. y Bertsch, B. (eds) 2021. Cynefin: tejiendo el sentido en el tejido de nuestro mundo . Colwyn Bay: Cognitive Edge – la Cynefin Co.

[3] Abson, D.J., Fischer, D.J., Leventon, J. et al. 2017. Puntos de apoyo para la transformación de la sostenibilidad. Ambio 46(1): 30-39, https://doi.org/10.1007/s13280-016-0800-y

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