Dominique le RouxNosotros, como el Componente Central, hablamos mucho de «co-aprendizaje» y «co-creación». Desde el principio, nuestra intención ha sido llegar a los paisajes no como expertos con respuestas, sino como socios con preguntas: escuchando primero y aprendiendo junto a las comunidades, las instituciones y los profesionales.
A medida que el programa Landscapes For Our Future se acerca a su fin, hemos estado volviendo la vista hacia dentro y reflexionando sobre nuestras propias ideas acerca de la Gestión Integrada del Paisaje (GIP), las cosas que sólo se hicieron evidentes a través de la práctica. No los conceptos que podríamos haber compartido con confianza al principio, sino los momentos que surgieron a través del compromiso con el mundo real en todos los continentes: de Bolivia a Burkina Faso, de Camboya al Caribe, de Laos a Zimbabue…
Lo que me sorprende de sus reflexiones es lo coherentes que son. Una y otra vez, mis colegas científicos apuntan a la misma verdad subyacente: que la transformación no está impulsada por herramientas, marcos detallados o un diseño perfecto de los proyectos. En su lugar, destacan que el progreso depende de la confianza, las relaciones, el liderazgo y el proceso. La innovación técnica importa, pero sólo cuando es llevada a cabo por sistemas humanos que se alinean a lo largo del tiempo. Los paisajes cambian cuando las personas cambian juntas su comportamiento.
Estas reflexiones captan cómo se reveló la GIP en la práctica: como un proceso vivo y multicomponente; como algo que se desarrolla a través del diálogo y la adaptación; y como un trabajo que tiene éxito cuando se unen múltiples facilitadores: sociales, institucionales y técnicos. Nos recuerdan que lo importante no es sólo lo que hacemos en los paisajes, sino cómo lo hacemos.
Kim Geheb
Para mí, 2025 fue un año increíblemente ajetreado. Visité Santo Tomé y Príncipe, estuve en Bélgica reuniéndome con nuestros colegas de la Comisión Europea y visité Papúa Nueva Guinea, Vietnam, Laos, Camboya y me adentré en medio del Océano Índico hasta Mauricio. Después, fui al sur de África para visitar el proyecto de Zimbabue y al otro lado del mundo para visitar Perú y, por supuesto, también sitios aquí en Kenia. Creo que nunca he visitado tantos países en un solo año de mi vida.
En prácticamente todos los casos de estas visitas, celebrábamos talleres y reuniones junto con nuestros equipos de proyecto, y es difícil decir cuál de las sorpresas que me encontré fue mayor que las demás.
Puede que en Laos se diera cuenta de que una dinámica de equipo sólida es realmente importante a la hora de aplicar y adaptar la GIP, o puede que en Vietnam se diera cuenta de que a veces las soluciones para el paisaje deben encontrarse desde fuera del paisaje. Quizá fue ver en Papúa Nueva Guinea que la GIP tiene un importante potencial para la consolidación de la paz, o en Bruselas, que la GIP puede ser una forma realmente poderosa de atajar las consecuencias imprevistas de los proyectos de infraestructuras a gran escala.
Realmente no sé cuál de ellas ha sido la mayor sorpresa, pero creo que todas son realmente válidas, y todas contribuyen a comprender la GIP y su inmenso potencial.
Khalil Walji
Una de las cosas más importantes que aprendí a través de Landscapes For Our Future es que la innovación en la restauración no es realmente técnica; es humana.
Teníamos la ciencia y los marcos. Teníamos las herramientas. Lo que marcó la diferencia fue si la gente confiaba en los demás, si las instituciones trabajaban juntas y si las comunidades tenían una verdadera propiedad.
Donde hemos visto un progreso real y un impacto duradero, no fue porque diseñáramos un modelo perfecto; más bien, fue en los paisajes donde se expresó el liderazgo y se construyeron las relaciones – esto significó que las tensiones podían ser navegadas, y las soluciones co-creadas alrededor de las limitaciones reales – a través de un proceso.
El LFF me demostró que no se transforman los paisajes SÓLO desplegando innovaciones, por muy necesarias que éstas sean. Alineando a las personas, los incentivos y el poder, estas innovaciones pueden tener éxito con el tiempo. Nuestras innovaciones tienen éxito cuando están dirigidas por seres humanos -cuando empiezan con la escucha y la confianza- y las soluciones técnicas vienen después.
Peter Cronkleton
Creo que la lección más significativa que he aprendido a través del programa LFF ha sido comprender que la GIP es fundamentalmente un proceso multicomponente.
Comenzamos el LFF definiendo las «dimensiones» de una GIP eficaz, que normalmente se representaban como seis campos estáticos. Sin embargo, a medida que trabajábamos en la descripción de los casos de GIP, quedó claro que, en lugar de temas finitos discretos, cada dimensión incluía elementos de cambio, por lo que era necesario incluir la retroalimentación interactiva en la forma de representar estos conceptos.
Nos dimos cuenta de que, en lugar de hablar de plataformas multipartitas, debíamos pensar en procesos multipartitos. Aunque la dimensión de aprendizaje iterativo/adaptación implicaba claramente un aspecto temporal, al intentar describir cómo funcionaba, pudimos ver cómo el aprendizaje iterativo y la adaptación se entrecruzaban e influían en otras dimensiones.
Conceptualizar cómo funcionaba la integración a través de estas dimensiones nos empujó a ver las dimensiones más como hebras de un hilo mayor que se enrollaba alrededor del todo colectivo y lo sostenía.
Ver la GIP de este modo nos sirve para recordar que debemos trabajar en todas las dimensiones y que, si se hace bien, esa integración conduce a una gestión eficaz.
Natalia Cisneros
Una idea clave para mí de la GIP es que la confianza y el proceso importan más que las herramientas.
En Simiátug, Ecuador, el agua ayudó a alinear a diversos actores y a construir una visión compartida donde antes dominaba la fragmentación. La GIP avanzó no sólo a través de soluciones técnicas, sino a través de espacios legítimos para el diálogo y la adaptación a lo largo del tiempo.
Valentina Robiglio
Creo que la GIP no tiene que ver con un gran diseño del proyecto. Lo que genera un buen rendimiento de la GIP es probablemente algo de lo que no hablamos explícitamente: los aspectos relacionales. Así que aquellos proyectos que generaron confianza y estuvieron presentes en el paisaje antes de que comenzara el proyecto tuvieron una ventaja gracias a su capital social: su comprensión y sus conocimientos.
También hay que tener en cuenta la participación y la negociación. Pero, ¿cómo invertir en las «competencias blandas», que suelen estar infravaloradas? Por un lado, tenemos la facilitación, la continuidad del personal y el aprendizaje en equipo. Y por otro tenemos la flexibilidad y la adaptabilidad en la gestión. Así que creo que eso es interesante. O, para enmarcarlo de otro modo: lo importante no es sólo lo que se hace, sino cómo se hace. Entonces, ¿cómo se crean las condiciones y las capacidades de adaptación y de aprendizaje que dan sus frutos a largo plazo?
Y otra cosa que se ha notado es que los factores de éxito se agrupan. Así que no se apunta o arregla una sola cosa -como la falta de capacidad, la alineación de las políticas, la institucionalización…-. Los proyectos de la GIP que realmente han tenido éxito han sido los que contaban con múltiples facilitadores que trabajaban juntos.
De nuevo, volvemos a esta estructura relacional entre procesos que permite la flexibilidad y la continuidad. Esto se relaciona mucho con el pensamiento sistémico.
Divina Foundjem
Una de las cosas más importantes que aprendí a través de Landscapes For Our Future es hasta qué punto la GIP sólo funciona cuando responde directamente a problemas reales sobre el terreno.
A través de Camerún, Burkina Faso y Senegal, vi cómo los mismos retos subyacentes a los medios de subsistencia se manifestaban de forma diferente: a veces como conflicto, a veces como invasión forestal. Me enseñó que, a menos que los proyectos respondan a las realidades cotidianas de la gente, el éxito se hace muy difícil. Me impresionó, sin embargo, lo ansiosos que estaban las comunidades y los proyectos por conocer los factores que determinan el éxito: querían asegurarse de que éstos se incorporaran a los diseños de los proyectos.
Otra idea clave fue la importancia de construir una visión compartida: cuando las comunidades y los equipos de proyecto definían juntos los problemas y las soluciones, se producían avances.
También me sorprendió lo fundamental que es la gestión adaptativa. En Burkina Faso, los planes tuvieron que cambiar cuando no se pudo acceder a las aguas subterráneas, y los equipos ajustaron su enfoque para encontrar alternativas que funcionaran para las comunidades. Esa flexibilidad marcó una verdadera diferencia.
Lo que también me llamó la atención fue cómo crece la motivación cuando la gente puede ver realmente beneficios tangibles. A medida que mejoraban los medios de subsistencia, aumentaba la participación y disminuía la presión sobre los bosques.
Por último, aprendí lo poderosas que pueden ser la colaboración multisectorial y la apropiación local. Cuando los diferentes actores gubernamentales trabajan juntos y las comunidades participan desde el diseño hasta la ejecución, los proyectos cobran impulso.
Para mí, la principal conclusión es que la GIP tiene éxito cuando se mantiene basada en las necesidades de la vida real, sigue siendo flexible en la práctica y pone a las personas en el centro, no sólo en principio, sino en la ejecución.
Resumen: las lecciones que llevaremos adelante
A través de todas estas reflexiones corre un hilo común: La GIP es fundamentalmente relacional.
Ya se mire a través de la lente del potencial de consolidación de la paz, de los procesos con múltiples partes interesadas o de los esfuerzos de restauración basados en la confianza, el mensaje es claro. Un impacto duradero no se consigue desplegando innovaciones de forma aislada. Proviene de la inversión en las personas, la construcción de una propiedad compartida, la navegación por las tensiones y la creación de un espacio para el aprendizaje y la adaptación a lo largo del tiempo.
Las observaciones del equipo del Componente Central refuerzan que la GIP funciona mejor cuando sus dimensiones se entienden no como componentes estáticos, sino como hilos interconectados que se refuerzan mutuamente.
Agrupaciones de éxito. El capital social importa. El liderazgo y la continuidad importan. Los espacios legítimos para el diálogo importan. Y también importan las «habilidades blandas», a menudo infravaloradas, que permiten la flexibilidad, la participación y la resistencia a largo plazo.
Quizás lo más importante es que estas percepciones afirman por qué el co-aprendizaje se sitúa en el corazón de la GIP. Acudiendo con curiosidad -y permaneciendo abiertos a que nos sorprendan- profundizamos no sólo en nuestra comprensión de los paisajes, sino también en la de nosotros mismos como profesionales.
Al cerrar este capítulo del programa, éstas son las lecciones que nos llevamos: empezar escuchando, centrar las relaciones, alinear los incentivos y el poder, y dejar que las soluciones técnicas vengan después.
La GIP, al final, tiene éxito cuando está dirigida por humanos.
